Průvodce strategickým a akčním plánováním - území

Created by Projekt P-AP

Akční plánování se pojí s používáním celé řady zkratek a pojmů, ve kterých je třeba se vyznat. Nejen specifický jazyk, ale i další aspekty plánování v území, osvětluje Radka Štruncová.

Máte zájem o spolupráci? Chcete nám zaslat podněty k rozšíření Průvodce? Napište nám na adresu pruvodce@npi.cz

Tipy a rady

Klíčem ke konstruktivní diskuzi o vizi, prioritách a strategii je nejdříve najít společné hodnoty. Napišme si, jaké je naše poslání a jaké sdílíme hodnoty. Sdílíme společné hodnoty a poslání zacílené na rozvoj potenciálu každého žáka, každého učitele a celé školy?

Jaké je využití sdílených hodnot v praxi? Lidé, kteří jsou vnitřně ztotožněni s hodnotami v rámci přípravy, tvorby a implementace MAP, sami daleko snáze usměrňují, kontrolují a případně revidují své chování tak, aby bylo v souladu s těmito hodnotami. Proto je výhodné, když je kultura v MAP postavena na hodnotách, které jsou známé, sdílené a přijímané všemi zapojenými účastníky a které žádoucím způsobem usměrňují jejich chování.

• Nezapomínejme, že pro otevřenou diskuzi a sdílení představ o budoucnosti je důležité mít také otevřené a bezpečné prostředí, které dá prostor pro autentické vyjádření představ zapojených účastníků.
• Pokud se účastní více lidí, můžeme je rozdělit do skupin a každá skupina bude prezentovat svůj názor.
• Pro zpracování vize můžeme využít různé nástroje, např. brainstorming, brainwriting,  řízený rozhovor, myšlenkovou mapu atd.
• Na setkání, které budeme věnovat vytváření vize, připravíme příklady vize ve vzdělávání například ve strategických dokumentech, jako je Strategie 2030+, DZ ČR, kraje, strategii ORP atd.

V rámci definování vize si odpovězme na otázky:

• Byli do definování vize zapojeni klíčoví aktéři vzdělávání v území?
• Posouvá nás vize ke změně současného stavu?
• Je vize jedinečná pro naše území?
• Byla vize projednána a schválena (u MAP Řídicím výborem)?
• Byla do přípravy vize zapojena veřejnost?

Jak vytvořit vizi?

Vize a mise nejsou oddělené, většinou se prezentují společně, protože jsou na sobě závislé. V porovnání s misí vize představuje dlouhodobý pozitivní obraz budoucnosti vzdělávání v území, obraz toho, jak se bude vzdělávání zkvalitňovat a jaké jsou priority v jeho rozvoji. Vize je formulována jako výstižné vyjádření toho, jaké je vzdělávání v území v našich představách, k čemu směřujeme. Vize je „směrovkou“ rozvoje vzdělávání v území.

Vize může být vyjádřena slovně nebo graficky, a to jak stručně pomocí několika stěžejních výroků, tak i detailnějším zachycením představy o budoucnosti. Příliš obecná a široká vize však brání efektivnímu plánování. Z dobře formulované vize by mělo být jasné:

• jak bude vzdělávání v území v budoucnu vypadat,
• kdo se do vzdělávání zapojí,
• jak zacílíme podporu ve vzdělávání,
• jaké rozvojové směry vzdělávání budeme podporovat atd.

Vize rozvoje vzdělávání v území by měla být nastavena v synergii se strategickými dokumenty vyšší úrovně (Strategie vzdělávací politiky 2030+, Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy ČR, DZ kraje, strategie ORP...). Pro vytvoření sdílené vize je důležité, aby na její tvorbě participovali všichni aktéři ve vzdělávání v území. Využít tedy lze zejména ty metody, které umožňují spolupráci a společnou diskuzi.

Vize rozvoje vzdělávání v území je sdílenou představou všech aktérů o rozvoji vzdělávání v území, vymezuje změnu, které má být dosaženo, a nastavuje rámec pro spolupráci při realizaci této změny.

Ve strategickém rozvoji vzdělávání v území je klíčová role nositele strategie v území – realizátorů MAP. Umožňuje propojit jednotlivé aktéry (školy, zřizovatele škol, spolky, soukromé subjekty, veřejnost…), uchopit jejich dílčí strategické vize a transformovat je do vize společné pro celé území. Zapojení aktérů do tvorby a realizace MAP podporuje výměnu informací, komunikaci konkrétních potřeb i vzájemných představ o cílech rozvoje vzdělávání v území, umožňuje společné řešení problémů a výměnu příkladů dobré praxe. Vzniká tak sdílená, informačně dobře podložená a autentická (vycházející z potřeb zdola) představa o kvalitě škol v regionu a o způsobech, jak tuto kvalitu společnými aktivitami podporovat. Díky tomu je to vize reálná a životaschopná, opírající se o znalost potřeb v území, ale také o zkušenosti při komunitním plánování a strategickém řízení.

Příklady dobré praxe z území

MAS Hlučínsko/Místní akční plán vzdělávání pro Hlučínsko východ III a Místní akční plán vzdělávání pro Hlučínsko západ III

Hana Paverková

Pro kontextualizaci nejprve uvádíme následující informaci. V rámci zpracování analytické, strategické a návrhové části vycházel realizační tým MAP pro Hlučínsko západ a MAP pro Hlučínsko východ z tzv. povinných, doporučených i volitelných opatření MAP I (dle závazné metodiky Postupy MAP), které se dotýkají předškolního, školního i volnočasového vzdělávání dětí a žáků. Při zahájení realizace projektu MAP I byl mezi aktéry ve vzdělávání zjišťován názor, jaká je hierarchie hlavních oblastí potřeb/priorit, které mohou/mají být podporovány ve střednědobém horizontu. Z provedených vstupních analýz a následně v rámci jednání Řídícího výboru a jednotlivých pracovních skupin vyplynuly priority, které současně rezonovaly s tzv. povinnými opatřeními projektu MAP I. Dalšími tématy, která bylo (a je) možné v MAP (I) reflektovat, byla (a jsou) tzv. doporučená a průřezová a volitelná opatření MAP. V průběhu realizace projektu MAP I byly v rámci komunikační platformy vytvořeny pracovní skupiny, které v zásadě kopírovaly (tři) povinná opatření a (jedno) volitelné opatření, jež bylo zvoleno členy Řídícího výboru (dále ŘV) - jakožto nejvyššího orgánu MAP - na ustavujícím zasedání ŘV. Volitelné opatření představuje téma Udržení a rozvoj regionální identity, jež vychází z historického pozadí (mikro)regionu a (přetrvávajícího) snažení stran představitelů obcí i samotných občanů Hlučínska zachovat místní specifika i specifičnost hlučínského regionu jako celku. Další doporučená a volitelná opatření byla řešena průřezově napříč definovanými Prioritami. V průběhu realizace projektu MAP I se jako relevantní vyjevila rovněž priorita Rozvoj infrastruktury škol, v MAP III pak byla přidána Priorita Rozvoj kvalitního regionálního školství (Kvalitní škola aneb Podpora kvality výuky).

S ohledem na skutečnost, že (každá) Analytická část každého MAP (rozumějte území) má určité obrysy definované závaznou metodikou Postupy MAP a v některých dílčích částech vede k cíli totožná cesta (např. agregovaná data MŠMT postupovaná realizátorům MAP via ISKP), soustředím se na tomto místě vyloženě na dvě konkrétní části Analýzy – Problémové okruhy (PO) a SWOT-3 analýzu.

V rámci jednotlivých prioritních oblastí byly v průběhu projektu MAP I identifikovány ve spolupráci s aktéry ve vzdělávání problémové okruhy a došlo rovněž k vypracování první verze SWOT-3 analýzy, což přestavovalo jeden z klíčových momentů pro další práci na souhrnném dokumentu místního akčního plánu rozvoje vzdělávání pro území Hlučínska-západ/východ tvořící od počátků projektu odrazový můstek pro identifikaci (prioritizovaných) cílů a návrhy aktivit v předškolním, základním a volnočasovém vzdělávání v mikroregionu. Je zapotřebí akcentovat, že v rámci některých opatření / témat je mnohdy obtížné definovat „společné“ nedostatky či problémové okruhy, neboť každá škola řeší vlastní problémy s ohledem na velikost obce a školy samotné. Proto bylo zejména při prvotní identifikaci PO (MAP I) nutno vycházet z (nejprve) provedených dotazníkových šetření a strukturovaných rozhovorů v území. Na základě realizace těchto šetření byly realizačním týmem – již v nastíněné struktuře pro zaznamenávání

PO a SWOT-3 analýzy – zkompletovány nejčastěji zmiňované problémové okruhy, silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, což významně usnadnilo následnou reflexi a projednání na jednáních pracovních skupin (PS), které mají v procesu identifikace a aktualizace PO a SWOT-3 analýzy nezastupitelnou úlohu. Problémové okruhy a SWOT-3 analýza jsou (totiž) vždy artikulovány a aktualizovány ve spolupráci se členy jednotlivých pracovních skupin. Kromě přímého projednání v rámci kulatého stolu PS je komplementárně (avšak nepravidelně) využívána i realizace krátkého dotazníkového šetření, při kterém členové realizačního týmu zjišťují prostřednictvím Google formuláře názory a podněty stran členů pracovních skupin. Tito poskytují RT MAP odborný náhled a podklady pro následnou aktualizaci jak SWOT analýzy, tak problémových okruhů. RT MAP – po zpracování podkladů – předkládá na dalších jednáních pracovních skupin členům jednotlivých PS návrh revidovaných dílčích oddílů Analytické části. Na základě konzultací se členy PS a po zapracování připomínek vyhotovuje RT MAP finální podobu SWOT-3 analýzy a PO, které jsou opětovně postoupeny všem členům v souladu s komunikačním plánem a konzultačním procesem. Při finalizaci revize problémových okruhů byly v rámci MAP II rovněž reflektovány odpovědi z dotazníkového šetření realizovaného v rámci Podaktivity 2.7 Podpora škol v plánování.

Finální podoba PO a SWOT-3 analýzy tak byly a jsou především výsledkem společného (pro)jednání na úrovni jednotlivých pracovních skupin. Vzhledem k tomu, kolik (jiných) povinností mají zapojení aktéři, kteří navíc v počátcích MAP nebyli příliš orientovaní v projektové terminologii, osvědčuje se připravit členům pracovních skupin přehledné a přehledové podkladové materiály jak v elektronické, tak fyzické podobě. Zvláště v případě každého z (dalších) cyklů aktualizací analytické části je tento krok ze strany členů PS velmi kvitován. Podkladové materiály obsahují návrhy případných změn, možných reformulací a dalších obměn stran RT MAP, které jsou však předkládány pouze jako tipy a podněty a je plně v kompetenci členů PS, zda a nakolik budou s navrženými změnami souhlasit. Jsou vždy ponechána původní a možná (nová) znění včetně barevného rozlišení. Snažíme se o maximálně přehlednou, zjednodušenou formu, ideálně ve formě odrážek, s minimem (balastu další) textové části. Na jednáních se taktéž snažíme o to nezahlcovat přítomné prezentací řady grafů a tabulek, stejně tak se zdržujeme nadměrného používání odborných (a ryze projektových) termínů, které jsou automaticky srozumitelné nám, realizátorům MAP, kteří s danou terminologií denně pracujeme, avšak mohou být obtížně interpretovatelné pro posluchače. Jednoduchost a přehlednost je pro efektivitu aktualizace Analytické části (AČ) vyžadujících součinnost členů PS klíčová.

Mějme na paměti, že AČ sama o sobě patří k obsahově hutným a ne příliš záživným a kreativním aktivitám MAP např. v porovnání s tvorbou akčních plánů, z tohoto důvodu vždy jakožto realizační tým usilujeme o pečlivou přípravu jednání PS a připravujeme prvotní „nástřel“, který se již mj. snaží reflektovat případné změny, k nimž došlo od poslední aktualizace jak na regionální, tak celostátní úrovni, zejména v oblasti vzdělávací politiky. Dalším faktorem, který nás k tomuto postupu vede, je uvědomění (si), že členové PS, v naprosté většině ředitelé a pedagogové mateřských či základních škol, celý den vyučují a mnohdy řeší rozličné problémy a nenadálé situace – během několika minut se mají na PS rázem soustředit na zcela odlišnou „agendu“ a obohatit diskuzi i svými případnými návrhy a podněty. Kvalitní příprava, vytvořená opora, shrnutí poznámek, možností, nutností a prvotní „vykopávací“ verze v tomto směru usnadní, zefektivní a zrychlí průběh jednání PS. Vedení PS, na níž se projednávají dílčí části analytické části, by se neměla vést ad hoc a v duchu pokládání otázek „tak co myslíte“, „co byste řekli“, „jsou znění takto stále platná?“, „budete chtít některé okruhy změnit?“ apod. S každou provedenou aktualizací je navíc ta další o něco obtížnější, zvláště v tom, že členové PS mohou mít pocit, že vše již bylo řečeno, resp. napsáno. O to více je důležitá i správná formulace otázek pokládaných v rámci diskuze.

Stejnou snahou jsme vedeni i při přípravě dotazníkových šetření, jejichž jádro tvoří uzavřené otázky. Dotazníky určené členům PS postupujeme v rámci online jednání rovnou do chatu, tak, aby se k nim členové nemuseli vracet ve volném čase, navíc tímto krokem zvyšujeme návratnost. Na (dřívějších) online setkáních jsme v rámci sběru zpětných vazeb využili rovněž některé z interaktivních nástrojů typu Mentimeter (mj. i pro reflexi pozitivních a negativních faktorů souvisejících s pandemií covid-19 stran členů PS, jež je součástí naší Analytické části) či Padlet apod.

Příklady dobré praxe z území

Místní akční skupina Podještědí, z.s.

Jan Purchard

V našem případě monitorování probíhá průběžně, v pravidelném intervalu, a naplňuje předem stanovený evaluační plán. Ten je vždy sestaven realizačním týmem MAP a následně důkladně projednán s řídícím výborem. Samotná metodika vychází z lokálních, regionálních i národních dokumentů, včetně statistických dat, které získáváme z České státní inspekce a Českého statistického úřadu.

Zpracované podklady pro evaluaci vyhodnocují:

1) realizační tým MAP,

2) řídící výbor,

3) pracovní skupiny,

4) ředitelé základních a mateřských škol,

5) odbor školství na území,

6) ostatní významní aktéři ve vzdělávání.

Při realizaci evaluace je efektivní dodržovat všechny principy:

1) princip spolupráce,

2) princip zapojení dotčené veřejnosti do plánovaných procesů,

3) princip dohody,

4) princip otevřenosti,

5) princip SMART,

6) princip udržitelnosti,

7) princip partnerství.

Výsledky evaluace následně odrážíme ve změně samotného dokumentu a akčních plánů, které v našem případě nazýváme jako „roční akční plán“ tedy RAP. Jen správně nastavený strategický rámec může zřizovatelům školských zařízení umožnit efektivní čerpání finanční prostředků z IROP. Stejně tak je potřeba evaluaci odrazit v přípravě implementačních aktivit. V našem případě se například podařilo zjistit, že ačkoliv je dostatečná podpora dětí a žáků z vyloučených lokalit, tak poněkud zaostává podpora nadaných dětí a žáků na úkor první skupiny.

Následné výsledky evaluace jsou veřejně dostupné na našem webu a proaktivně zasílány členům řídícího výboru a všem aktérům, kteří mají o pravidelný přísun informací zájem. Pravidelně jsou také přednášeny na řídících výborech, přípravném týdnu ředitelů a delegovaně interpretovány jednotlivými vedoucími pracovních skupin.

Postřehy z praxe:

1) vždy se podle nás vyplatí do pracovních skupin obsadit jen takové odborníky, kteří skutečně mají na srdci rozvoj regionu. Špatná zkušenost je taková, že některé členy PS motivuje pouze finanční odměna. V našem případě se tak ukázalo efektivní hledat členy PS tak dlouho, dokud nebyly obsazeny skutečně odborníky, kteří si kladou rozvoj regionu k srdci.

2) u ředitelů MŠ a ZŠ nejčastěji sběr informací probíhal dotazníkovou metodou. Ta je často méně efektivní, vzhledem k přehlcení dotazníkových šetření, kterými jsou tito manažeři školských zařízení zahlcováni. Proto jsme se vždy snažili dotazníky vytvořit tak, aby efektivně kromě námětů na evaluaci pomohli vyplnit například aktivitu v MAP III: A 1.7 Podpora škol v plánování.

3) vždy využívat k vyhodnocení evaluace statistická data z veřejných zdrojů společně s daty získanými vlastní iniciativou v území.

4) členové realizačního týmu často trpí, tzv. „profesní slepotou“. Vyplatilo se nám tak evaluaci konzultovat s odborníky, kteří se přímo nepodíleli na tvorbě MAP.

5) je důležité nepropadnout představě, že evaluace je pouze nutný administrativní krok k naplnění

projektu a že nemůže reálně přinést žádná hodnotná zjištění. Správně odborně zvládnutý

evaluační proces má potenciál odkrýt slabá místa celého projektu.

Jak vytvořit misi?

Mise neboli poslání vyjadřuje společné úsilí klíčových aktérů ve vzdělávání v území o rozvoj a zkvalitňování vzdělávání v území s důrazem na potřeby cílových skupin. Pro tvorbu mise je důležité využít klíčová slova, která definují očekávání významných aktérů v oblasti rozvoje kvality předškolního a základního vzdělávání, zájmového a neformálního vzdělávání a která vyjadřují sdílené hodnoty a principy společné spolupráce.

Hledání společných hodnot a formulace poslání musí vycházet z diskuzí se zástupci klíčových aktérů v území ovlivňujících oblast vzdělávání (zřizovatelé škol, neformální vzdělavatelé a instituce, které mají ke vzdělávání v daném území nejblíže). Ideální je vyhradit si na to místo a čas a uspořádat např. týmový workshop, který bude obsahovat aktivity vedoucí k formulování poslání a dohodě o společně sdílených hodnotách a principech spolupráce. Workshop může být vedený zkušeným facilitátorem, který tým dovede k výsledku a poskytne i užitečný nezávislý pohled.

Definování poslání a nalezení společných hodnot nám pomáhá postavit dobrou strategii a rozhodovat, na co se zaměřit. Pro definování poslání a hodnot můžeme využít následující otázky k hledání společných odpovědí.

• Jaká je klíčová role jednotlivých aktérů ve vzdělávání v území?
• Jaké potřeby chceme v území společně naplňovat?Jaké problémy řešit?
• Jaké základní principy spolupráce respektujeme?
• Jakými hodnotami se řídíme?

Plánování ve vzdělávání v území je podporováno realizací projektů tzv. Místních akčních plánů rozvoje vzdělávání (MAP), jejichž nositeli jsou místní akční skupiny, obce, dobrovolné svazky obcí, sdružení nebo spolek obcí (mikroregion, popř. sdružení obcí a mikroregionů) či městské části hlavního města Prahy. Realizátor MAP jako nositel strategie vzdělávání v území zpracovává strategii rozvoje vzdělávání v území v široké partnerské spolupráci s dalšími lokálními aktéry – zřizovateli škol, školami, organizacemi neformálního a zájmového vzdělávání, institucemi, které mají ke vzdělávání v daném místě nejblíže, s veřejností…

Definovaná mise rozvoje vzdělávání v území je součástí strategického dokumentu MAP. Definování mise probíhá v pracovních skupinách MAP, v realizačním týmu i Řídicím výboru MAP, který je hlavním pracovním orgánem partnerství MAP. Je platformou, kde se odehrává spolupráce všech relevantních aktérů ve vzdělávání v daném území.

Tipy a rady

Participativní postupy: Při evaluaci strategického plánu na územní úrovni (např. MAP) je žádoucí zapojení všech klíčových aktérů. Participativní postupy neznamenají zapojení klíčových aktérů pouze do formálního odsouhlasení zpráv nebo jako respondentů evaluačních dotazníků, skupinových diskusí nebo srovnávacích experimentů. Klíčoví aktéři by měli participovat již při stanovování priorit rozvojových politik, programů a projektů, při stanovení indikátorů pro přínosy, které mají zajistit růst kvality vzdělávání v území.

Cílem evaluace není vytvoření evaluační zprávy, ale získání důležitých informací pro rozhodování o další práci s cílovou skupinou.

Vzhledem ke složitosti celkové strategie školy jde o úkol nelehký. Nástroje k jeho dosažení jsou dva – rozložení v čase (časový harmonogram) a delegování (Eliáš & Valenta, 2021, s. 117): 

Akční plánování se pojí s používáním celé řady zkratek a pojmů, ve kterých je třeba se vyznat. Nejen specifický jazyk, ale i další aspekty plánování v území, osvětluje Radka Štruncová.

Začínate plánovat? Doporučujeme začít tvorbou mise a vize.

Tipy a rady

Přehled strategických analýz ke stažení, které můžte využít.

Zapojení všech aktérů ve vzdělávání v území do jednotlivých fází plánování rozvoje vzdělávání v území je klíčové.  Stanovení mise a vize je nedílnou součástí procesu plánování, představují nejen důležitý předpoklad a rámec pro další kroky v plánování, ale jsou také iniciačním momentem a motivujícím faktorem, který podporuje spolupráci a soudržnost všech aktérů. Misi a vizi, které sdílíme, je tedy třeba co nejlépe komunikovat. Postupně se zaměříme na to, jak je formulovat.

Jak postupovat při strategické analýze?

Cílem strategické analýzy je shromáždit důležité informace a data, jež nám pomohou formulovat strategické cíle. Zdroje, které můžeme při analýze využít, mohou být vnější či vnitřní. Vnějšími zdroji jsou dokumenty a výzkumy, které jsou realizovány například na národní či mezinárodní úrovni. Naopak vnitřní zdroje představují šetření například ve formě rozhovorů či dotazníků, které provádí tvůrce strategie.

Jak na proces evaluace?

Aby bylo možné strategii či strategický plán naplňovat efektivně, je nezbytná zpětná vazba. Evaluace je procesem, který umožňuje vymezit konkrétní obsah zpětné vazby tím, že získává maximálně možné objektivní důkazy o skutečnosti, na které se konkrétní osoba nebo skupina osob podílí. Nezbytným předpokladem pro úspěšnou evaluaci je monitorování. Monitorování je rutinní sběr informací a jejich průběžná evidence, využití ukazatelů výstupů a výsledků. V rámci monitoringu je nezbytné sledovat (Inspiromat 8): 

• zda a jak se daří realizovat plán aktivit – zda se naplňují monitorovací indikátory aktivit,
• zda se plán aktivit daří realizovat podle časového harmonogramu,
• zda potřebuje někdo pomoci nebo podpořit,
• zda vznikly nějaké problémy, zda je nutné poskytnout dodatečnou motivaci,
• zda se realizují aktivity zaměřené na informování a zapojení veřejnosti,
• zda se realizuje MAP podle pravidel výzvy a Postupů MAP, zda probíhá financování práce MAP bez problémů

Je důležité si uvědomit, že i když mluvíme o procesu strategického řízení a plánování, vlastní strategický plán je vždy projektem. Hlavním cílem evaluačních aktivit je vyhodnocování strategického plánu rozvoje vzdělávání v území, naplňování stanovených priorit a cílů pro účely dalšího plánování a zlepšení průběhu realizace tohoto projektu.

Evaluace je tedy proces systematického shromažďování a analýzy informací podle určitých kritérií za účelem dalšího rozhodování (Eger, 2002, s. 47). Úspěšnost všech procesů vyžaduje pravidelný přísun pravdivých a doložitelných podkladů o míře úspěšnosti plnění stanovených cílů. Hlavním úkolem evaluace je tedy získání kvalitních informací pro další rozhodování (Eliáš et al., 2021).

V rámci evaluace je nezbytné sledovat (Inspiromat 8):

• jak se daří naplňovat cíle priorit,
• jak účinné jsou aktivity pro plnění cílů projektu,
• zda má realizace aktivit původně zamýšlený smysl (zda stále vedou k naplňování vize)
• jak efektivní jsou aktivity vzhledem k finančním, lidským a materiálním zdrojům,
• jak užitečné jsou aktivity z hlediska dopadů a důsledků pro cílové skupiny (např. žáky) a jak jsou vnímány veřejností,
• jak jsou aktivity udržitelné do budoucna, jaká je potřeba a vůle je udržet a co je potřeba pro udržení udělat,
• zda se nezměnily podmínky natolik, že je třeba přehodnotit priority MAP (sleduje posuny ve SWOT analýze).

K čemu slouží strategická analýza?

Strategická analýza tvoří jednu z povinných částí strategického a akčního plánu v území. Analytická část by měla vycházet z dostupných existujících dat pro danou oblast. Využita mohou být data České statistického úřadu, České školní inspekce, Ministerstva školství mládeže a tělovýchovy a dalších institucí. Využity mohou být také výsledky vlastních výzkumných šetření, jež realizuje tým tvořící strategický dokument.

V rámci strategické analýzy by měly být realizovány tyto činnosti:

• analýza existujících a aktuálních strategických záměrů a dokumentů v území,
• popis potřeb škol a zjištění potřeb investic ve školách,
• evaluace již realizovaných strategických a akčních plánů v území a průběžné vyhodnocení naplňování ročního akčního plánu z předchozího období,
• analýza informací o stávajícím stavu čtenářské, matematické a digitální gramotnosti a inkluzivity v rámci MAP včetně srovnání se situací v ČR.

Forma a podoba zpracování analytické části je v kompetenci týmu, který tvoří danou strategii. Z příkladu již realizovaných místních akčních plánů rozvoje vzdělávání vyplývá, že analýza může mít například tyto části:

• základní informace o řešeném území (demografické ukazatele),
• charakteristika vzdělávacího systému v území (počty škol a tříd, počty učitelů, zřizovatelé),
• sociální situace v daném území (včetně výskytu sociálně vyloučených lokalit),
• analýza rizik v oblasti vzdělávání v řešeném území.

V případě Místního akčního plánu rozvoje vzdělávání je hlavním cílem interpretace dat a nalezení shody na klíčových oblastech. Mezi tyto oblasti patří povinná opatření definována danou výzvou, investiční potřeby daného území a volitelná témata ve vztahu k specifickým potřebám území. S ohledem na závazné dokumenty řadíme mezi povinná témata MAP podporu čtenářské gramotnosti a matematické gramotnosti, rozvoj potenciálu každého žáka a podpora pedagogických, didaktických a manažerských kompetencí pracovníků ve vzdělávání. Závazným výstupem MAP je také SWOT-3 analýza, kterou lze doporučit jako vhodný nástroj pro jakoukoliv strategii v území zaměřenou na vzdělávání.

Implementace strategie je dlouhodobý proces a o jeho průběhu je potřeba kontinuálně získávat zpětnou vazbu. Při vytvoření strategického plánu a stanovení strategických cílů je také potřeba definovat, jak bude možné zjistit, že se (daří) podařilo strategické cíle naplnit. Je nezbytné porovnat stav před začátkem plnění stanovených cílů a po jejich splnění, identifikovat, zda k posunu došlo a v jakém rozsahu. K tomuto účelu slouží proces evaluace strategického a akčního plánu.

Strategická analýza je nedílnou součástí strategického plánování, protože nám umožňuje shromažďovat informace, jež by měly být základem pro naše další rozhodování o strategickém směřování. Podklady vzniklé z analýzy představují důležitý zdroj informací pro nositele strategií v oblasti vzdělávání a další aktéry v území.

Vítejte v online průvodci strategického a akčního plánování, který Vám umožní projít základními kroky plánovacího procesu v rámci území, které chápeme ve smyslu obce s rozšířenou působností a městských částí Prahy, kde jsou akuálně realizovány místní akční plány rozvoje vzdělávání. Ukážeme Vám, jak vytvořit vizi, realizovat analýzu, definovat strategické cíle či jak přistupovat k implementaci. Pokračujte stisknutím mezerníku nebo pravé šipky na navigačním panelu.  

Příklady dobré praxe z území

Město Moravský Krumlov, MAP III Moravskokrumlovska

Mgr. Eva Fruhwirtová

Implementace Jednou z největších bariér při strategickém plánovaní je čas, který je potřeba si vyčlenit. Osvědčilo se nám uspořádat výjezdní zasedání, abychom byli na neutrální půdě a účastníci nebyli rušeni svou běžnou agendou. Pro zpestření a zároveň také jako motivaci jsme použili krátké vstupy ukázek metod pro použití ve výuce. Jedna z nich bylo představení mozkohraček —chytré hry a hlavolamy, kdy si účastníci zároveň vše vyzkoušeli, mentálně se osvěžili.

Základem pro aktivní zapojení je dostatečné vysvětlení aktérům, proč je důležité jejich zapojení a vysvětlení, co se od nich očekává. Pokud nemají představu, neznají projekt a náročnost, přístup bývá laxní, někdy se obávají procesů. Klíčové je vzájemné představení a propojení všech aktérů. Ne všichni se musí znát (nastoupili nově, neměli možnost spolupracovat atd.) Je dobré se vzájemně neformálně poznat, sdílet zkušenosti a připravit tak prostor pro užší spolupráci. Je dobré, aby aktéři znali kontaktní osobu, manažera, na kterého se mohou obracet s otázkami, nápady a podněty.

Konkrétní příklady implementace: Mozkohračkiáda — soutěž pro 3členné týmy z 2. stupně ZŠ v řešení logických her a hlavolamů. Atraktivní forma soutěže s využitím mozkohraček. Inspirace pro trénink kognitivních schopností. Propojení školních týmů a pedagogů. T-PROFI — odborná technická soutěž spolupořádání s Hospodářskou komorou, která propojuje žáky ze ZŠ, studenty ze SŠ a zástupci místních firem. Podporuje technické vzdělávání a propojování škol s firmami v regionu.

Příklady dobré praxe z území

Město Tachov, Místní akční plán rozvoje vzdělávání III ORP Tachov

Ing. Jana Kočandrlová

Strategické cíle byly vytvořeny tak, aby představovaly konkrétní kroky k naplnění mise, vize. V první řadě jsme se všemi pracovními skupinami projednali aktualizace priorit a cílů z projektu MAP l. Jelikož u nás neprobíhal projekt MAP Il, uběhlo poměrně dost času od stanovení prvotních priorit a cílů regionu. Situace v regionu se výrazně změnila, což mělo velký vliv na aktualizaci cílů. Na každé pracovní skupině proběhla diskuze a byly analyzovány aktuální potřeby a aktualizována SWOT analýza prioritních oblastí z projektu MAP l. Pracovní skupiny jsou složeny ze zástupců ředitelů škol, učitelů, rodičů, zřizovatelů a dalších aktérů a díky tomu bylo na priority nahlíženo ze všech možných úhlů pohledu. Analýza potřeb a stanovené priority byly aktualizovány a proběhl konzultační proces formou zveřejnění na webových stránkách a sociální síti. Připomínky veřejnosti byly konzultovány se všemi členy pracovních skupin. Byly stanoveny 4 hlavní priority. Výsledné priority byly předání ke schválení řídícímu výboru, který určil pořadí priorit dle důležitosti. Členové pracovních skupin rozpracovali priority do dílčích cílů tak, aby bylo jejich naplněním dosaženo požadované vize. Dílčí cíle byly vytvořeny tak, aby korespondovaly s dílčími cíli MAP a strategiemi na vyšších úrovních. Každé prioritě bylo přiřazeno 3-5 cílů. Při stanovení cílů bylo využito hlavně SWOT analýz k určení slabých stránek regionu a jejich odstranění pomocí příležitostí a stanovení silných stránek k překonání možných hrozeb. Finální strategické cíle prošly opět konzultačním procesem: schválení všemi PS, zveřejněny na webových stránkách a sociální síti, rozeslány k připomínkování ředitelům zapojených škol a předány k projednání řídícímu výboru. Po aktualizaci priorit a cílů dle připomínek bylo vše schváleno řídícím výborem.

Tipy a rady

Vytvoření akčního plánu realizujme komunitním způsobem, se zapojením relevantních aktérů a s využitím konzultačního procesu:

• sbírejme náměty pro konkrétní aktivity škol a aktivity spolupráce v daných prioritách pro další období,
• konzultujme návrhy se členy Řídicího výboru MAP, členy pracovních skupin MAP a aktéry ve vzdělávání, zapojme je do rozhodování o podobě akčního plánu,
• projednejme a nechme schválit návrhy aktivit prostřednictvím Řídicího výboru MAP (hlavní pracovní platforma),
• informujme o finální podobě akčního plánu na další období (prostřednictvím stanovené komunikační strategie a identifikace dotčené veřejnosti).

Akční plán, např. ve formě přehledové tabulky, by měl obsahovat tyto informace k vybraným implementačním aktivitám:

• popis aktivity – název, téma, zaměření, obsah, anotace apod.
• cíl vzdělávací aktivity
• realizátor aktivity
• území dopadu aktivity
• odpovědná osoba za přípravu a realizaci aktivity
• identifikace cílové skupiny
• identifikace potenciálního partnera
• přibližný časový plán přípravy a realizace dané aktivity
• možné zdroje financování
• rozpočet – odhad finančních nákladů
• stanovení indikátorů dané aktivity
• stav plnění

Co je důležité pro úspěšnou implementaci?

• Strategické řízení – je jedním z klíčových předpokladů zvyšování kvality vzdělávání, jedná se o dlouhodobé směřování organizace, které je založeno na průběžné analýze vnějšího i vnitřního prostředí a které je vedeno jasným, dohodnutým záměrem rozvoje vzdělávání v území
• Strategické vedení – získání pracovníků organizace pro prosazení strategických cílů rozvoje vzdělávání v území
• Personální zajištění – funkční organizační struktura
• Kvalitní zpracování akčních plánů – konkrétní určení souboru implementačních aktivit na období školního či kalendářního roku
• Zajištění a alokace zdrojů – zajištění finančních, personálních a materiálních zdrojů
• Soulad implementačních aktivit s analytickými vstupy a daty z území, s definovanými obecnými prioritami regionální vzdělávací politiky – pomáhá úspěšně dosahovat strategických cílů a naplňovat deklarovanou vizi vzdělávání v území
• Etapy procesu implementace – stanovení jednotlivých fází procesu implementace a stanovení harmonogramu jednotlivých etap
• Průběžná kontrola procesu implementace – stanovení kontrolních mechanismů sledujících průběh procesu implementace
• Evaluace přínosu a dopadu implementace

Jak přistoupit k implementaci?

Implementační část zohledňuje výstupy analytické části, která vymezuje problémové a prioritní témata vzdělávání na území nositele vzdělávací strategie. Na základě analytických zjištění je zpracována strategická část (pro realizátory projektů MAP se jedná o tzv. Strategický rámec MAP), ve které jsou definovány obecné priority a cíle vzdělávací politiky v území. Tyto priority vycházejí z klíčových vzdělávacích témat v území. Pro realizátory projektů MAP vymezují povinná, průřezová či volitelná témata, resp. oblasti implementace závazné dokumenty dané výzvy. Zjištěné obecné cíle ze strategické části jsou dále rozpracovány do akčních plánů (zpravidla na školní nebo kalendářní rok), které již definují konkrétní vzdělávací a rozvojové aktivity, jež povedou v daném časovém horizontu k naplňování identifikovaných prioritních cílů v oblasti vzdělávání v území.

Strategická část (Strategický rámec) slouží tedy jako referenční rámec akčním plánům a zajišťuje relevanci akčních plánů a konkrétních aktivit tak, aby nedocházelo k odchýlení se od hlavních priorit strategie. Sladěnost implementační části se strategickou částí je podmínkou úspěšného dosažení strategických cílů a plnění vize rozvoje vzdělávání v území.

Vycházejme z priorit, které jsme si stanovili ve strategii rozvoje území (Strategickém rámci) a rozpracujme je do konkrétních akčních plánů, resp. plánů implementace. Cílem akčních plánů je sestavit soubor konkrétních vzdělávacích aktivit na období školního či kalendářního roku a naplňovat vytčené prioritní vzdělávací cíle. Pro realizátory projektů MAP se jedná se o Aktivity škol vzdělávající děti a žáky do 15 let a školských zařízení v území a Aktivity spolupráce – spolupráce mezi školami a ostatními aktéry ve vzdělávání.

V rámci projektů MAP je třeba dodržet územní, finanční a tematické nastavení implementačních aktivit, které přesně definuje relevantní výzva a dokumentace MAP a Strategický rámec pro dané území. Při zařazování aktivit do akčních plánů respektujme povinná a průřezová vzdělávací témata a pamatujme i na další volitelné oblasti rozvoje vzdělávání dle analyzovaných specifických potřeb daného území. Podporujme především ty měkké vzdělávací aktivity, které budou realizovány pro celé území nebo pro jeho velkou část, tedy společné aktivity pro více subjektů (nikoliv jen pro jednu školu či školské zařízení). Jednotlivé akční plány je třeba zpracovat v časové návaznosti a průběžně aktualizovat, sledovat a vyhodnocovat jejich naplňování (frekvenci zvolte dle potřeby).

Implementace představuje konkrétní realizaci vzdělávací strategie v území. Jedná se o nejsložitější fázi strategického řízení, která má zásadní význam pro úspěch zvolené strategie. Hlavním cílem implementace je rozpracovat strategické priority a záměry do konkrétních vzdělávacích aktivit, jejichž realizací bude dosaženo stanovených cílů. Implementace tak navazuje na všechny předchozí kroky.

Strategie je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení rozvojových cílů. Kvalifikovaná strategie je základem úspěšnosti jakékoliv instituce. V současném turbulentním světě je významnou podmínkou jejího úspěšného rozvoje. Úkolem strategie je připravit instituci na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou v budoucnosti nastat.

Strategické cíle a priority tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Cíle vzdělávání v území jsou žádoucí stavy, kterých se v daném území v oblasti vzdělávání snažíme dosáhnout prostřednictvím implementace strategických plánů rozvoje vzdělávání v území. Úspěšné naplnění strategických cílů území vyžaduje jejich detailnější rozplánování do dílčích cílů, aktivit a podaktivit. Toho lze dosáhnout prostřednictvím plánů implementace (akčních plánů a jeho činností). Při tvorbě plánu implementace je výhodné zařazovat plnění priorit, strategických cílů a dílčích cílů tak, aby na sebe logicky navazovaly.

Typickým příkladem plánování v území je tvorba Místních akčních plánů rozvoje vzdělávání, při které dochází k prohloubení procesu společného plánování v území včetně procesu strategického plánování ve školách a rozvoje partnerství. MAP je produktem spolupráce partnerů v území, stanovuje priority a jednotlivé kroky nutné k dosažení cílů vzdělávací politiky v území na základě místní potřebnosti a naléhavosti, lokálních přínosů a podloženosti reálnými daty a analýzami z území. Dokument obsahuje komunitně nastavenou vizi, priority a cíle oblasti vzdělávání dané obce s rozšířenou působností. Součástí strategického rámce je tzv. Dohoda o prioritách v oblasti vzdělávání, která obsahuje tabulku projektových (investičních i neinvestičních) záměrů škol a organizací neformálního a zájmového vzdělávání v dané ORP.

Jak vytvořit strategický plán v území?

Formování priorit vzdělávací politiky v území nemůže být chápáno jako záležitost jedné instituce. Regionální politika nemá být formulována pouze na národní úrovni, ale měla by být podporována a iniciována kroky zdola, tj. s přispěním každé obce, města či regionu. Generování svých vlastních strategií rozvoje plně souvisí s principy subsidiarity a partnerství uplatňovanými v EU (Rektořík, 1999). Strategie by tedy měly být tvořeny participativním přístupem, který je založen na širokém a otevřeném dialogu se všemi organizacemi a subjekty, které ovlivňují rozvoj vzdělávání v jednotlivých regionech. Nositelé strategií také musí zohlednit při strategickém plánování již existující strategické dokumenty z oblasti vzdělávání a školství, aby došlo k propojení všech úrovní vzdělávací politiky.

Prvním krokem při tvorbě strategie je definice strategických cílů a priorit území pro oblast vzdělávání. Cimbálníková (2012) definuje cíle jako budoucí žádoucí stavy, kterých je dosahováno vlastní činností nositele strategie. Na strategické úrovni jsou stanovovány strategické cíle území. Ty by měly vycházet z formulovaných strategických záměrů a z výsledků strategických analýz.

Základním východiskem pro definování strategických cílů a priorit rozvoje vzdělávání v území by měla být snaha o naplnění vize. Strategické cíle by měly vždy respektovat misi a stavět na klíčových tématech území v oblasti vzdělávání. Cíle by měly být SMART (Specifické, Měřitelné, Akceptovatelné, Reálné a Termínované). Strategické cíle logicky vycházejí z identifikovaných silných a slabých stránek a příležitostí a hrozeb stavu vzdělávání v území, identifikovaných v rámci realizovaných SWOT-3  analýz pro jednotlivé prioritní oblasti. Dále by strategické cíle měly být rozpracovány do dílčích cílů a aktivit v rámci plánu implementace, resp. akčního plánu. Ten je rozpracován vždy na období jednoho roku a je již velmi konkrétní.

Strategie pak popisuje, jak budou strategické cíle naplňovány. Hledání cest k naplnění cílů by mělo být výsledkem činnosti pracovních skupin a pořádaných kulatých stolů v rámci území. Tím bude dosaženo maximální možné míry ztotožnění všech klíčových aktérů ve vzdělávání v území s navrženou strategií.

Jak využít SWOT analýzu pro tvorbu strategie?

• SO – využít silné stránky k získání výhody
• WO – překonat slabiny využitím příležitostí
• ST – využít silné stránky k čelení hrozbám
• WT – minimalizovat slabé stránky a čelit hrozbám

Pro každou prioritu je třeba navrhnout vhodný strategický směr na základě SWOT analýzy. Častý zřejmě bude směr „WO – překonat slabiny využitím příležitostí“, a to v případech, kdy se předpokládá využití projektového financování (příležitost) pro řešení slabých stránek. (Inspiromat  5 Postup vytváření strategické části MAP).

Strategické cíle a způsob jejich naplňování

Definovali jsme čtyři základní strategické cíle, které jsme rozpracovali do dílčích cílů (strategie), které povedou k naplnění definovaných cílů ve stanoveném časovém horizontu. Konkrétní aktivity, které budeme realizovat jsou součástí školních plánů implementace, připravovaných vždy na jeden školní rok.

Výuku přiblížit co nejvíce praxi a udržovat krok s dobou…

• Nastavit spolupráci se SŠ a odborníky z praxe
• Rozvíjet projektovou výuku s prezentací výstupů
• Více propojovat předměty
• S využitím portfolia rozvíjet sebehodnocení

Rozšířit vzdělávání i mimo budovu školy - nové formy vzdělávání

• Vytvořit nové "venkovní" učebny
• Stanovení harmonogramu pro výuku venku
• Vytvořit harmonogram a doporučené exkurze, témata

Rozvoj osobnosti žáka prostřednictvím rozvoje učitele

• Implementovat vzájemné hospitace napříč pedagogickým sborem
• Sdílení zkušeností - pravidla, systém
• Pravidelné školení sborovny

Implementace Feuersteinovy metody do vzdělávání

• Proškolit 2 učitele za rok dle finančních možností
• Stáže učitelů na školách se zavedenou metodou
• Partnerská škola, účast na konferencích

Jak vytvořit plán implementace?

Strategický plán, resp. strategický rámec a aktivity nejsou od sebe odtrženy. Plán implementace navazuje přímo na vizi, priority a jejich cíle. Aktivity musí vždy naplňovat cíle. Při vytváření plánu implementace se ptáme: „Jaké aktivity musíme realizovat, abychom dosáhli cílů, které jsme si stanovili?“ Plán implementace nebo akční plán nemusí mít podobu tabulky, může mít členění jako text s odstavci nebo jako zápis z jednání s úkoly na celý rok. Pokud však zpracujete plán implementace (roční akční plán) do tabulky, budete mít jasnou představu o nákladech, které bude plnění strategie v rámci daného roku vyžadovat (Inspiromat  list 6 – Akční plán), což značně usnadní průběžné monitorování plnění plánu.

Popis aktivit by měl zahrnovat minimálně tyto údaje: cíl, popis činnosti, odpovědnost, partneři, časový plán, předpokládané zdroje a náklady a další. Sekce Předpokládané zdroje může obsahovat i výčet více možných zdrojů. (Inspiromat 6 – Akční plán). Pro lepší vyhodnocování a evaluaci plánu implementace je vhodné uvádět také kritéria a indikátory.

Tipy a rady

• Do definice strategických cílů a tvorby strategie je důležité různými formami spolupráce zapojit všechny klíčové aktéry.
• Definovány by měly být maximálně tři až čtyři strategické cíle pro jednu prioritní oblast. Ty můžete dále rozpracovat do dílčích cílů a následně do jednotlivých aktivit.
• Definované strategické cíle by měly být reálné, ale ambiciózní, aby skutečně přispěly k rozvoji vzdělávání v území.
• Důležité je propojení strategie se strategickou SWOT analýzou. K naplnění strategických cílů využívejte silné stránky a příležitosti, které území nabízí. Při naplňování strategických cílů se snažte o synergii v rámci odstraňování slabých stránek a eliminace hrozeb.

Průvodce strategickým a akčním plánováním nabízí přehled strategických dokumentů v oblasti vzdělávání, které pojmenovávají problémy, cíle a priority. Jak se v nich co nejlépe orientovat představuje Martin Majcík.

Použité zdroje

Metodika tvorby Programu rozvoje obce

OP VVV – Místní akční plány rozvoje vzdělávání Pojďme se bavit o vzdělávání na regionální úrovni (brožura MŠMT)

Nastavení komunikace a publicity

Pro úspěšné plánování v území je zásadní fungující komunikace mezi všemi aktéry a dotčenými skupinami. Pravidelná a cílená publicita pomůže zajistit zájem cílových skupin a dotčené veřejnosti o tvorbu a implementaci strategického plánu v území

Komunikační plán

Komunikační plán je jedním ze zásadních dokumentů v rámci strategického plánování na územní úrovni. Mělo by v něm být jasně naplánováno, ve kterých fázích tvorby strategického plánu (MAP) a jakým způsobem bude území informováno o průběhu a výsledcích celého procesu akčního plánování v území a také, ve kterých fázích a k jakým částem strategického plánu (dokumentace MAP) bude otevřeno připomínkové řízení pro aktéry v území.

Je žádoucí, aby komunikace a konzultační proces probíhaly po celou dobu realizace projektu, nicméně jsou klíčové body, kdy je nezbytná intenzivnější komunikace“. Následně jsou uvedeny právě ony klíčové body tvorby MAP a jaké povinnosti má nositel MAP z hlediska informování dotčené veřejnosti.

Jako klíčové body jsou definovány:

zahájení realizace projektu (zahájení projektu, obsazení pracovních skupin),

Strategický rámec (průběžné informování a představení výstupů z jednotlivých fází zpracování, konzultace zpracovaného plánu),

zpracování MAP (průběžné informace, výstupy SWOT3 analýz). 

Bylo by žádoucí komunikační plán doplnit o komunikaci finálního výstupu – tedy celého strategického plánu včetně průběžného informování o implementaci.

Žádným způsobem není ukotvena povinnost realizovat připomínkové řízení ze strany dotčené veřejnosti, a to v žádném z definovaných klíčových bodů, bylo by ale žádoucí jej do komunikačního plánu zahrnout.

Komunikace se zapojenými skupinami a subjekty a konzultační proces v rámci MAP

Pro kvalitní strategické komunitní plánování v území a budování partnerství je velmi podstatná jak průběžná a aktivní komunikace s veřejností, tak nastavení konzultačního procesu se všemi zapojenými skupinami a subjekty v území.

Cílem je, aby všichni aktéři v oblasti vzdělávání byli informování o aktivitách a výstupech vašeho společného plánování v území a mohli se podílet (připomínkovým řízením, kulatými stoly, workshopy apod.) na rozvoji vzdělávání v území, a to v rámci všech fází projektu MAP.

Komunikaci a konzultačnímu procesu se věnuje v rámci dokumentu „Pravidla pro žadatele a příjemce - specifická část pro výzvu APU - MAP“ (SPpŽP) povinná podaktivita 3.2 – Zpracování komunikačního plánu a realizace konzultačního procesu.

Nejpozději v 2. ZoR doložíte zpracovaný či aktualizovaný komunikační plán a plánované aktivity konzultačního procesu. Konkrétně popíšete zapojené skupiny a subjekty, zpracujete/aktualizujete způsoby pravidelného informování a realizaci konzultačního procesu (způsoby a termíny přijímání a vypořádání podnětů a připomínek, techniky pro poskytování zpětné vazby, průběžné informování veřejnosti).

Doporučení, tipy a konkrétní příklady k možným komunikačním nástrojům a jejich využití najdete v metodickém materiálu NPI ČR „Inspiromat 8 Zpracování/aktualizace komunikačního plánu včetně konzultačního procesu“.

Závěrem:

Pamatujte, že konzultační proces probíhá po celou dobu realizace projektu MAP.

Myslete na povinnou publicitu projektu.

Průběžně informace aktualizujte.

Předávejte informace srozumitelně, zajímavě a s ohledem na specifika cílové skupiny.

Pamatujte, že větší účinek, než psané slovo mají fotografie či videa.

Vnější zdroje pro strategickou analýzu

Důležitý zdroj při tvorbě strategických cílů představují strategické dokumenty z národní či krajské úrovně, které reflektují aktuální trendy v oblasti vzdělávání a určují podobu vzdělávací politiky na vyšší úrovni. Přehled strategických dokumentů, včetně možnosti jejich stažení, naleznete v této části Průvodce strategickým a akčním plánováním.

Mezi základní strategie určující podobu vzdělávací politiky na národní úrovni řadíme Strategii vzdělávací politiky do roku 2030+ a Dlouhodobý záměr rozvoje vzdělávání a vzdělávací soustavy ČR. Vymezit ovšem můžeme také strategie, které se zaměřují na specifickou oblast vzdělávání, jako je například sport či primární prevence. Na krajské úrovni se dokumenty již mohou odlišovat s ohledem na potřeby každého kraje, takže jejich znalost umožní lépe reflektovat specifika daného území. Za základní strategické dokumenty pro vzdělávání v kraji můžeme považovat Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje vzdělávací soustavy a Krajský akční plán rozvoje vzdělávání. Dále se ovšem vyskytují strategie, které se zaměřují na specifické oblasti. Řadíme mezi ně například Program rozvoje kraje, Koncepci EVVO nebo Strategii primární prevence. Neméně důležitá je také znalost širšího okolí území, ve kterém strategie vzniká. Využity tedy mohou být také lokální strategie, mezi které řadíme školní koncepce, strategie obcí, Strategie CLLD, strategie sociálního začleňování apod.Další cenný zdroj představují mezinárodní šetření a data o školách ze statistických ročenek či zpráv České školní inspekce. Ačkoliv mezinárodní šetření často nabízejí pouze celorepubliková reprezentativní data, zjištění mohou upozorňovat na určité trendy, jež mohou být patrné také ve školách v území. Mezi důležitá mezinárodní šetření řadíme PISA, kterou realizuje organizace OECD, a TIMMS, PIRLS či ICILS, které organizuje International Association for the Evaluation of Educational Achievement. Překlady jednotlivých publikací pravidelně publikuje Česká školní inspekce na svých webových stránkách.

Další důležitý zdroj představují tematické zprávy České školní inspekce, jež jsou výstupem z inspekční činnosti a zaměřují se vždy na konkrétní téma napříč problematikou vzdělávání. Cenný zdroj dat také přestavuje organizace PAQ Research, která představila tzv. mapu vzdělávacího neúspěchu. V této mapě je možné nalézt unikátní informace o stavu vzdělávání vzhledem k sociálním problémům daného území.  

Použitá literatura

Chráska, M. (2007). Metody pedagogického výzkumu. grada Publishing as.

Hendl, J. (2005). Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Portál, sro.

Šeďová, K., & Švaříček, R. (2007). Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách. Praha: Portál.

Vnitřní zdroje pro strategickou analýzu

Vnitřní zdroje se vztahují k aktérům vzdělávání přímo v daném území. Strategická analýza je v tomto případě založena na výzkumných metodách a sběrech dat, které provádí realizační tým tvůrců strategie. Takto získaná data umožní posoudit průběh vzdělávání, postoje pracovníků škol, vybavenost škol apod.

Na začátku analýzy je ovšem potřeba stanovit, kdo v daném území ovlivňuje oblast vzdělávání. Analýza zainteresovaných stran napoví, které skupiny či organizace je potřeba do sběru dat zahrnout. Postup při zjišťování zainteresovaných stran by měl zahrnovat následující kroky:

• Vypracování seznamu aktérů v daném území s ohledem na různé zájmy, skupiny, zkušenosti apod.
• Realizace analýzy jednotlivých skupin z hlediska jejich důležitosti, vlivu na vzdělávání apod.
• Kategorizace zainteresovaných stran dle potřebnosti a s ohledem na možné kapacity pro práci s nimi. Rozdělení skupiny na ty, kteří musí být do dalších kroků tvorby strategie zapojeni, a ostatní, kteří zapojeni být mohou, což usnadní formulování priorit. 
• Provedení analýzy potřeb, motivů a zájmů u každé ze skupin.
• Výběr zástupců hlavních skupin, zahájení komunikace se zástupci daných skupin a následná spolupráce. 

Pro další získávání informací z území můžete jako výzkumné metody uplatnit zejména dotazník a rozhovory. Dotazník představuje metodu, která umožňuje získat informace od většího množství respondentů. Dotazník se skládá z dotazníkových položek, které mohou být uzavřené (výběr z výčtu odpovědí, ano/ne apod.) či otevřené (volná odpověď respondenta). Otázky položené v dotazníku by vždy měly být respondentům srozumitelné, neměly by být příliš široké či nejednoznačné. Možné je použít také škály, které se zaměřují na míru souhlasu a nesouhlasu s určitým postojem. Pro tvorbu a administraci dotazníku je možné využít například Google formuláře. Více informací o použití dotazníků nabízí například monografie Chrásky (2016).

Rozhovor jako výzkumná metoda nám umožňuje získat bohaté informace od malého vzorku participantů. Rozhovor může být realizován jako individuální či skupinový, ve kterém se do popředí dostává sociální dynamika dané skupiny. Tato metoda je tedy vhodná v případě, kdy je potřeba do hloubky poznat zkušenosti a perspektivu dané skupiny jedinců. V praxi se nejčastěji setkáme s tzv. polostrukturovanými rozhovory, kdy je pro vedení rozhovoru vytvořeno tazatelské schéma, které je složeno z otázek, jež jsou položeny participantům. Výhodou této formy je, že je možné rozhovor opakovat a zároveň nabízí prostor pro doptávání se a reflektování specifické zkušenosti každého jedince. Z rozhovoru je se svolením participanta vhodné pořídit záznam, aby bylo možné se k jednotlivým jeho částem vracet. Více o analýze dat získaných metodou rozhovoru se můžete dočíst například v publikacích Šeďové a kol.(2012) či Hendla (2005).

Použité zdroje

Cimbálníková, L. (2012). Strategické řízení: proč je želva rychlejší než zajíc. Univerzita Palackého v Olomouci.

Inspiromat 5: Postup vytváření strategických částí MAP (projekt SRP OP VVV)

Rektořík, J. (1999). Strategie rozvoje měst, obcí, regionů a jejich organizací.

Použité zdroje

Eger, L. (2002). Strategie rozvoje školy. Cechtuma.

Eliáš, F., Tesárek, L., & Chaloupková, V. (2021). Plán evaluace školy. Národní pedagogický institut.

Inspiromat 8: Řízení projektu – projektové řízení (projekt SRP OP VVV)

Příklady dobré praxe z území

MČ Praha 7 (MAP pro správní obvod Praha 7)

Michaela Králová

MČ Praha 7 přistoupila v roce 2022 k aktualizaci strategického plánu a ve spolupráci s externí firmou a hlavně na základě spolupráce se zainteresovanými aktéry (zaměstnanci úřadu a jejich vedení, občané Prahy 7, politická reprezentace atd.) vytvořila živý dokument, který je neustále aktualizován díky nastavení jeho průběžného vyhodnocování, viz aktuálně zde https://www.praha7.cz/wp-content/uploads/2022/12/Strategie-2030-verze-19_12_22.pdf. Celá Strategie je založena na misi vyplývající z programového prohlášení rady městské části a zároveň byl při formulaci jednotlivých intervencí v rámci cíle zaměřeného na Děti a mládež využit již existující schválený Strategický rámec MAP (Praha 7 SR zpracovává od roku 2017). Důležité bylo zejména pochopení celého procesu strategického řízení ze strany politické reprezentace, vedoucích pracovníků úřadu, vedení a pracovníků škol, a také občanů, kteří jsou průběžně oslovování s prosbou o zpětnou vazbu k naplňování cílů strategie. Školy pak pravidelně aktualizují svoje potřeby a prioritizují je za účelem zpracování akčních plánů.

Co je důležité pro úspěšnou evaluaci ?

Proces evaluace lze jednoduše rozdělit do těchto částí:

1. Plán evaluace – evaluované cíle ve strategickém plánu rozvoje školy a školním implementačním plánu a stanovení kritérií, indikátorů a nástrojů
2. Monitoring – sledování a shromažďování informací v průběhu realizace vytyčených cílů 
3. Analýza výsledků monitoringu a jejich interpretace 
4. Zpracování evaluační zprávy – souhrnné závěry, řešení částečně splněných a nesplněných cílů, formulace doporučení... 
5. Zapracování závěrů, návrhů, změn a cílů do dalšího plánu implementace (viz bod č. 1) 
6. Archivace všech důležitých materiálů, dohoda o případném dalším využití získaných zkušeností, dosažených výsledků ... (Eliáš et al., 2021, s. 5). 

Chcete najít konkrétní termín, pojem či téma? Využijte klávesovou zkratku CTRL+F a procházejte celým textem. Jednotlivé pouřité termíny naleznete níže: