Průvodce strategickým a akčním plánováním - škola a školské zařízení

Created by Projekt P-AP

Vítejte v online průvodci pro jednotné akční plánování. Vytvořený model Vám umožní projít základními kroky plánovacího procesu, během kterého Vám ukážeme, jak vytvořit vizi Vaší školy a školského zařízení, realizovat analýzu, definovat strategické cíle či jak přistupovat k implementaci. K plánování Vám také poskytneme užitečné informace v podobě strategických dokumentů, organizací či metodik, které celý proces usnadní.

Máte zájem o spolupráci? Chcete nám zaslat podněty k rozšíření Průvodce? Napište nám na adresu pruvodce@npi.cz

Příklady dobré praxe ze škol

MŠ Komenského, Dobruška

Přibližně dva týdny před setkáním nad tvorbou mise jsme rozdali pracovníkům školy krátký dotazníček s otevřenými otázkami. Získali jsme tím podněty pro další práci. Následný workshop zahrnoval práci s výstupy dotazníku s cílem vytvořit mis MŠ.

Pracovníkům MŠ jsme položili tyto otázky:

• Kdyby se Vás rodiče zeptali, proč jim doporučujete naši školu, co byste jim odpověděli?
• V čem si myslíte, že je naše škola jiná (originální) než ostatní MŠ v okolí?
• Čeho si na naší škole nejvíce ceníte?

Tvorba mise

Seřadili jsme odpovědi volně za sebou a vytiskli pro každou skupinu. Velikost skupin byla 4 až 5 osob. Na základě podnětů z dotazníku pak každá skupina formulovala vlastní návrh mise. Následně skupiny prezentovaly své návrhy a společně vytvořily finální znění mise. Návrhy jsme při tvorbě finální mise volně propojovali. Následně jsme misi ponechali zveřejněnou na sdíleném disku i nástěnce ve společných prostorách a zhruba po měsíci se k tématu ještě jednou vrátili na poradě a odhlasovali jsme si definitivní podobu mise mateřské školy.

Základní škola Chlumec

Před 6 lety jsme si stanovili, že na společném víkendovém výjezdu do Jetřichovic se všemi zaměstnanci školy vytvoříme vizi školy, zároveň že si odhlasujeme nové moderní logo školy. Do tvorby vize školy jsme zapojili pedagogy i nepedagogy, jelikož i oni jsou nedílnou součástí života školy, a navíc někteří z nich jsou rodiče našich žáků. Bylo zajímavé dát dohromady jejich náměty s těmi náměty od pedagogů. Řekli jsme si, kam by naše škola měla směřovat, čeho chceme společnými silami dosáhnout. Všem nám jde o kvalitní vzdělávání, zdravé klima školy, příjemnou atmosféru, o pracovní prostředí založené na důvěře a vzájemném respektu. Na jednotlivé lístky jsme psali klíčová slova, následně jsme vybrali ta, na kterých byla největší shoda. Pak jsme tvořili věty, na formulacích se podíleli opět všichni zaměstnanci pracující ve skupinách.  O formulacích jsme diskutovali, vizi jsme nechali nakonec rozpracovanou, odvezli si řadu návrhů, nechali je tzv. uležet. Na setkání ve škole jsme tvorbu vize dokončili. Vizi jsme tvořili společně, je tak sdílená, všem srozumitelná, realistická, pro nás všechny motivující.

Tipy a rady

Jak upozorňuje Eger (2002), vize by měla odrážet nejnovější trendy v oblasti vzdělávání. Vycházet tedy můžete z aktuálních strategických dokumentů či nadnárodních výzkumných zpráv. Klíčový dokument národní vzdělávací politiky představuje Strategie vzdělávací politiky do roku 2030, která formuluje klíčové priority v této oblasti. V nadnárodní oblasti se zase můžete zaměřit na zprávy OECD či Evropské komise. Důležité dokumenty naleznete pod tímto odkazem. 

Webinář: Proces evaluace akčního plánu školy

Příklady dobré praxe ze škol

Gymnázium Uherské Hradiště

 Při zpracování analýzy a stavu potřeb vycházel realizační tým z existujících koncepčních a strategických dokumentů na národní, krajské i školní úrovni. Jednalo se zejména o Dotazník pro střední školy na podporu krajského akčního plánování z roku 2018 zpracovaný NÚV, výroční zprávy školy, existující analytické a koncepční dokumenty školy, zprávy s hodnocením situace v daném předmětu a v jednotlivých oblastech intervencí za jednotlivé předmětové komise působící ve škole, Návrh řešení Krajského akčního plánu rozvoje vzdělávání pro území Zlínského kraje a výstupy projektů školy realizovaných v minulosti.

S využitím uvedených zdrojů, materiálů a dat je v Školním akčním plánu velmi podrobně charakterizována škola, popsán výchozí a cílový stav v jednotlivých strategických oblastech souvisejících se vzděláváním ve škole, dále jsou pro každou strategickou oblast definovány priority a následně je uveden i návrh řešení.

ZŠ a MŠ Vyskytná nad Jihlavou

 SWOT analýzu dělá každý. Přesto bych rád popsal způsob tvorby SWOT analýzy, který jsme letos zařadili poprvé a který se nám osvědčil.

Osvědčilo se nám:

• udělali jsme si čas (uspořádali jsme prodloužený víkend, který jsme věnovali pouze tvorbě SWOT analýzy) – přínos – kolegové byli odpočatí, soustředění, setkání bylo osobní, ucelené, bylo dost času na brainstorming, byl čas a prostor na argumentaci o jednotlivých bodech, přidaná hodnota – kolektiv se více stmelil – práce na strategii nemusí být nuda!
• zapojení externího facilitátora – efektivnější práce, sbor tomu dává větší váhu, ředitel je součást týmu, pouhý účastník. Bylo optimální, že externí facilitátor nebyl úplně cizí, ale že školu znal.
• SWOT analýzu jsme tvořili celý pedagogický sbor (10 lidí) - bylo zajištěno bezpečné prostředí na jakýkoliv názor a jakoukoliv argumentaci. Díky tomu, že byly přítomné i asistentka, vychovatelka, či externí učitelka TV, promítly se do SWOT různé úhly pohledu. Výsledky jsou přijímány celým pedagogickým sborem.
• SWOT analýza jako živý nástroj – bylo pro všechny motivační, že ze sloupečku silné stránky jsme takřka okamžitě mohli vytvořit „náborový“ propagační leták, při úvahách nad budoucím výběrem aktivit projektu Šablony jsme se zase soustředili na ošetření slabých stránek. Několikrát se stalo, že při samotné tvorbě jsme identifikovali nějakou slabinu a vzápětí jsme vymysleli řešení, jak by se daná slabá stránka mohla odstranit i třeba svépomocí.
• kvalitní analýza jako dobrý podklad pro další tvorbu strategie – mnohem lépe se nám tvořily další kroky – vize, mise, akční plán, definování potřeb do MAP, aj.

Příklady dobré praxy ze škol

Základní a mateřská škola, Telecí

V procesu evaluace jsme zjišťovali, v jaké míře a kvalitě se podařilo naplňovat naše strategické a zároveň i dílčí cíle. Stanovili jsme si jasná kritéria a indikátory, podle kterých jsme mohli naše cíle hodnotit. Evaluaci realizovali spolu s ředitelkou školy ostatní zaměstnanci, a to hlavně se zaměřením na:

a) evaluaci cílů – jak byly formulovány, zda byly náročné, reálné, (SMART)

b) evaluaci postupů – jaký byl jejich průběh, případné problémy a jejich řešení,

c)  evaluaci kvalitativních změn – jaké reálné změny nastaly, jsou-li dostatečné, motivující.

Při evaluaci byly použity tyto nástroje a metody:

• Dotazníky – byl zadán dotazník spokojenosti učitelům i provozním pracovníkům, rodičům a žákům.
• Dotazník Kultura školy – dotazník byl zadán všem zaměstnancům školy a vyhodnocen posun proti předešlému období
• Pozorování – nestrukturované – průběžné při každodenním školním programu a aktivitách.
• Rozhovor (Interview) - sběr informací přímou komunikací, většinou volný, rovněž při každodenním setkávání pedagogů a ředitelky v průběhu školních aktivit.
• SMART – metoda využitá při stanovení dalších cílů a úkolů, aby byly specifické, měřitelné, reálné, relevantní a časově vymezené.
• Hodnocení a sebehodnocení – významná schopnost pro posouzení vlastního výkonu, odhalení chyb a stanovení jejich nápravy a eliminace (prevence).
• Společné setkání – workshop - aktualizace mise, vize a cílů a na vyhodnocení plnění strategického plánu a cíle na šk. rok 2021/22.

Jak vytvořit vizi?

Vizi chápeme jako pojmenování očekávaného a ideálního stavu naší školy v nedaleké budoucnosti, ke kterému chceme směřovat. Vize je dle Egera (2002) sdílenou představou o podstatných záměrech školy, jež jsou vytvořeny na základě uznávaných hodnot, ze kterých jsou vyvozovány cíle a plány. Vize tedy odpovídá na otázky „Kam směřujeme?“ „Čeho chceme dosáhnout?“ „Kde chceme být?“ (Tomášek & Valenta, nedatováno). Jasně stanovenou a sdílenou vizi chápeme jako předpoklad strategického plánování a také jednu z důležitých charakteristik, jež sdílejí kvalitní školy. Důležitost vize je patrná také s ohledem na autonomii škol, jež je charakteristická pro náš vzdělávací systém. Škola tak má možnost profilovat se na základě vlastních silných stránek a zájmu.  

Jak dokazuje výzkum realizovaný Polem a kol. (2005), vize na školách se nejčastěji vztahuje k výchovné činnosti školy, práci na změnách a inovacích, vztahům školy s rodiči, vzdělávací činnosti školy, vztahům mezi dospělými a žáky či k profesnímu růstu učitelů. Vzhledem k širokému spektru možných priorit se pro školu stává klíčové to, aby vize byla společná pracovníkům školy (Kaldestad, 2009).

Pro vytvoření sdílené vize je důležité, aby na její tvorbě participovali samotní pracovníci školy. Využít tedy můžete zejména ty metody, které umožňují spolupráci a společné přemýšlení. Konkrétně se jedná například o brainstorming či brainwriting.

Dále se můžete inspirovat u České školní inspekce, která na metodickém portálu Kvalitní škola popisuje žádoucí charakteristiky všech stupňů a typů škol.

Jak upozorňují Eliáš a Valenta (2021), vytvořená vize by měla být přiměřeně náročná, aby byla dosažitelná a motivovala pracovníky k jejímu naplnění. Z hlediska sdílení vize je důležitá také její srozumitelnost, aby byla pochopitelná nejen pro učitele, ale také pro rodiče, žáky či veřejnost.  

Pro vytvoření vize se také můžete inspirovat u škol, které již svou vizi dokázaly identifikovat a zahrnout do vlastního strategického plánování: 

1. Naše škola se stane místem, kam bude každé dítě rádo chodit, kde získá základní znalosti a kde se rodiče a jiní členové komunity budou moci zapojit (Eger, 2021).
2. BÝT otevřenou a živou organizací, která systematicky a smysluplně kultivuje individuální životní kompetence každého jednotlivého žáka i každého pedagoga a zaměstnance školy a efektivně je podporuje při jejich společné činnosti. VYTVÁŘET podmínky pro rozvoj všech složek zdraví každého žáka i zaměstnance školy i pro zdravý vztah školy k jejímu okolí a ke světu. GARANTOVAT dobré podmínky pro vzdělávání a výchovu dětí. UMOŽNIT zaměstnancům seberealizaci a jejich stálý rozvoj (Charvátová et al., 2021).

Tipy a rady

Zjednodušeně bychom mohli evaluaci přirovnat k jízdě řidiče po předem naplánované trase, který průběžně sleduje zpětná zrcátka. Aby mohl bezpečně jet vpřed, musí sledovat situaci za vozidlem, stejně tak při couvání na parkovací místo. Řidič, který jezdí bez zpětných zrcátek, nebo je využívá jednou za deset kilometrů, asi zárukou bezpečné jízdy není. Zároveň ovšem je potřeba nakonec zvážit, zda jízda byla efektivní a vůbec nutná. Požadavek na komplexnost evaluace vyžaduje, aby evaluace pokrývala všechny části fungování školy a podstatné vztahy mezi nimi. Jen tak bude zřejmé, nakolik se realita života školy shoduje se záměry formulovanými ve strategickém plánu. 

Vzhledem ke složitosti celkové strategie školy jde o úkol nelehký. Nástroje k jeho dosažení jsou dva – rozložení v čase (časový harmonogram) a delegování (Eliáš & Valenta, 2021, s. 117):

• Časový harmonogram: Skutečně efektivní evaluace je proces náročný časově i intelektuálně. Je tedy třeba tento proces rozložit do delšího časového úseku, v ideálním případě do jednoho roku. 
• Delegování: Spolu s časovým rozvržením evaluace je důležité delegování evaluace jednotlivých oblastí na další zaměstnance. Důvodem delegování je nutnost dělby práce, respektování odbornosti a přirozená schopnost jednotlivce zvládat vedení pouze určitého počtu osob tak, aby bylo řízení efektivní.

Vzhledem ke složitosti celkové strategie školy jde o úkol nelehký. Nástroje k jeho dosažení jsou dva – rozložení v čase (časový harmonogram) a delegování (Eliáš & Valenta, 2021, s. 117): 

Jak vytvořit misi?

Mise představuje konkrétní poslání vaší organizace, ve kterém je prezentován účel, smysl a identita organizace. Mise by měla představovat odpověď na otázky „Kdo jsme?“, „Co je účelem naší činnosti?“, „Co a pro koho to děláme, jaké služby nabízíme?“, „Jakou přidanou hodnotu nabízíme?“ (Eliáš & Valenta, 2021). Mise neboli poslání reflektuje zejména přítomnost školy, tedy to, jaká je škola nyní s důrazem na sdílené základní hodnoty (Eger, 2021). 

Pro stanovení mise je důležité využít určitá klíčová slova, která definují vaši školu a služby, jež jsou nabízeny žákům, rodičům či charakterizují prostředí školy. Jak můžete formulovat svou misi? Využijte některou z těchto metod: 

1. Dobrá škola – metoda pro stanovení priorit školy, jejímž hlavním cílem je stimulovat ve škole diskuzi. Dílčí cíle dobré školy jsou: Podpořit shodu na hlavních prioritách školy, které vychází ze sdílených hodnot. Ujasnit si postupy potřebné k naplňování priorit školy. Podpořit spolupráci učitelů. Metoda může být využívána na základních a středních školách kteréhokoli typu. 
2. Pro tvorbu mise můžete využít následující otázky, na které můžete společně hledat odpovědi:

• Kdyby se vás rodiče zeptali, proč jim doporučujete svou školu, co byste jim odpověděli?
• V čem si myslíte, že je vaše škola originální nebo jiná než ostatní v okolí?
• Zkuste uvést 3 slova (hesla), které nejlépe vystihují tým pracovníků vaší školy, vztah s žáky, vztah s rodiči.
• Čeho si na své škole nejvíce ceníte? 

Můžete se také inspirovat u některé z jiných škol. Jak je patrné, mise může mít podobu několika jednoduchých vět, dílčích bodů či uceleného odstavce popisujícího školu: 

1. Naším posláním je, aby se každé dítě u nás ve škole cítilo bezpečně a mělo prostor naplno rozvinout svůj jedinečný potenciál (Charvátová et al., 2021).
2. Jsme škola, která:

• poskytuje dětem základní vzdělání,
• pomáhá všem dětem v rozvoji jejich talentu,
• zajišťuje rovnost příležitostí v bezpečném prostředí,
• podporuje ducha partnerství mezi žáky a učiteli, rodiči a školou, komunitou a školou,
• orientuje děti na život v občanské společnosti, přípravu na práci a celoživotní vzdělávání (Eliáš & Valenta, 2021).

Ve chvíli, kdy jste identifikovali misi školy, jež se vztahuje k přítomnosti, je čas orientovat pohled do budoucnosti, což vám umožní formulovat vizi.  

Tipy a rady

Vytvořte si svou vlastní přehlednou SWOT analýzu  

1. Zaměřte se na důležité věci související s posláním školy. 
2. Zahrnujte pouze fakta a objektivní faktory, ne domněnky nebo spekulace. 
3. Využijte týmovou spolupráci a názory ostatních – jen to, na čem se shodnete ve více lidech, má váhu. 
4. Rozepište faktory do čtyř kvadrantů – důsledně rozlišujte mezi vnitřními a vnějšími faktory. 
5. Hledejte cesty, jak svou situaci využít, případně jak ji zlepšit. Klíčem ke správnému stanovení SWOT analýzy je následující hodnocení mezi kvadranty: 

• Jak pomocí silných stránek využít příležitostí? (S-O hodnocení) 
• Jak využít příležitostí k odstranění nebo snížení slabých stránek? (W-O hodnocení) 
• Jak využít silné stránky k odvrácení hrozeb? (S-T hodnocení) 
• Jak snížit hrozby ve vztahu ke slabým stránkám? (W-T hodnocení) 

Webinář: Metody analýzy potřeb školy

Co v procesu evaluace zohlednit?

Základním předpokladem úspěšné evaluace je kvalita formulovaných cílů (naplnění požadavků SMART uvedených u tvorby strategie) s důrazem na měřitelnost. Bezpodmínečně to platí pro dílčí cíle (postupné kroky) a aktivity v plánu implementace. Pro evaluaci cílů je rovněž důležité stanovit kritéria (potřebná dosažená kvalita či vlastnosti, např. srozumitelnost, jednotnost atd.) a indikátory (jednoznačné důkazy, měřitelné údaje, např. 90 % žáků správně postupovalo podle návodu). Na základě celkové evaluace strategického plánu rozvoje školy je možné porovnat stav před začátkem plnění strategických cílů a formulovat míru pokroku školy, míru naplnění stanovené vize (míru přiblížení se vizi). Evaluační procesy vyžadují bezpečnou atmosféru, která umožňuje bez obav vyjadřovat své názory, upozorňovat na problémy, navrhovat řešení. Zároveň to může být inspirace pro samotné učitele.  Evaluace obecně by neměla sloužit ke stanovování výše osobních příplatků nebo odměn (Eliáš et al., 2021, s. 5). 

Proces evaluace lze jednoduše rozdělit do těchto částí: 

1. Plán evaluace – stanovení kritérií, indikátorů a nástrojů, kterými budou hodnoceny cíle ve strategickém plánu rozvoje školy a školním plánu implementace.
2. Monitoring – sledování a shromažďování informací v průběhu realizace vytyčených cílů. 
3. Analýza výsledků monitoringu a jejich interpretace. 
4. Zpracování evaluační zprávy – souhrnné závěry, řešení částečně splněných a nesplněných cílů, formulace doporučení atd. 
5. Zapracování závěrů, návrhů, změn a cílů do dalšího plánu implementace a strategického plánu rozvoje školy (viz bod č. 1). 
6. Archivace všech důležitých materiálů, dohoda o případném dalším využití získaných zkušeností a dosažených výsledků atd. (Eliáš et al., 2021, s. 5). 

Jak může Průvodce strategickým a akčním plánováním pomoci škole při naplňování doporučení České školní inspekce přibližuje na konkrétním příkladu Irena Koťátková.

Jak použít Průvodce strategickým a akčním plánováním při tvorbě vize školy? Inspiraci s využitím konkrétního příkladu z praxe přináší Soňa Španielová.

Proč potřebujeme vizi a misi? Stanovení vize, mise a strategických cílů je nedílnou součástí procesu plánování. Mise a vize představují nejen důležitý předpoklad a rámec pro další kroky v plánování, ale jsou také iniciačním momentem, který podporuje spolupráci a soudržnost pedagogického sboru a vedení školy. Postupně se zaměříme na to, jak si misi a vizi stanovit. 

Přehled strategických analýz ke stažení

Výčet analýz, které můžete využít, si můžete stáhnout níže.

Jak na proces evaluace?

Realizace strategie rozvoje školy je dlouhodobá záležitost. Děje se pomocí strategických plánů rozvoje školy (doba realizace cca 5 let). Ty jsou podrobně rozpracovány zpravidla do ročních plánů implementace. Úspěšnost všech procesů vyžaduje pravidelný přísun pravdivých a doložitelných podkladů o míře úspěšnosti plnění stanovených cílů. Hlavním úkolem evaluace je proto získání kvalitních informací pro další rozhodování. Evaluace je proces systematického shromažďování a analýzy informací podle určitých kritérií za účelem dalšího rozhodování (Eger, 2002, s. 47). Aby mohli lidé strategii či strategický plán naplňovat efektivně, potřebují zpětnou vazbu. Evaluace je procesem, který umožňuje vymezit konkrétní obsah zpětné vazby tím, že získává maximálně možné objektivní důkazy o skutečnosti, na které se osoba nebo skupina osob podílí. Zpětná vazba vycházející z evaluace je založena na ověřitelných faktech, je opakem zpětné vazby intuitivní, i když i její občasné využití není vyloučeno. 

Pro řízení všech evaluačních procesů ve škole platí velmi podobná pravidla. Pokud škola opakovaně provádí evaluaci formulovaných strategických cílů, je vytvořen předpoklad pro definování pokroku školy. V případě, že jsou tyto činnosti zajištěny vlastními zaměstnanci školy, lze tento proces nazvat slovem autoevaluace (Eliáš et al., 2021, s. 4).

V odborné terminologii se můžeme setkat s členěním na formativní a sumativní evaluaci. Formativní evaluace je realizována v průběhu implementace strategie a jejím cílem je zlepšení implementace, resp. realizace implementačních aktivit. Výstupy formativní části evaluace jsou zpracovány tak, aby poskytly managementu školy informace o aktuálním stavu realizace strategického plánu školy, bariérách a potížích při jeho implementaci a jsou podkladem pro konkrétní doporučení pro zefektivnění implementace strategického plánu. Výstupem formativní části budou průběžné evaluační zprávy, které jsou zpravidla vyhotovovány na roční bázi, tj. za školní rok. Sumativní evaluace je obecně realizována v závěrečné fázi nebo až po ukončení implementace strategického plánu školy a jejím cílem je vyhodnotit, zda byly dosaženy stanovené cíle a zda je naplňována strategická vize. Výstupem sumativní části evaluace je závěrečná evaluační zpráva.

V odborné terminologii se můžeme setkat s členěním na formativní a sumativní evaluaci. Formativní evaluace je realizována v průběhu implementace strategie a jejím cílem je zlepšení implementace, resp. realizace implementačních aktivit. Výstupy formativní části evaluace jsou zpracovány tak, aby poskytly managementu školy informace o aktuálním stavu realizace strategického plánu školy, bariérách a potížích při jeho implementaci a jsou podkladem pro konkrétní doporučení pro zefektivnění implementace strategického plánu. Výstupem formativní části budou průběžné evaluační zprávy, které jsou zpravidla vyhotovovány na roční bázi, tj. za školní rok. Sumativní evaluace je obecně realizována v závěrečné fázi nebo až po ukončení implementace strategického plánu školy a jejím cílem je vyhodnotit, zda byly dosaženy stanovené cíle a zda je naplňována strategická vize. Výstupem sumativní části evaluace je závěrečná evaluační zpráva.

Které nástroje pro analýzu využít?

Pro analýzu vnějšího prostředí se ve školách nejčastěji využívá PESTLE/SLEPTE analýza a analýza konkurence, pro analýzu vnitřního prostředí metodu 7S McKinsey, dotazník pro analýzu kultury školy a klimatu školy, dotazník pro zjišťování image školy a další. Jako zastřešující analýzu pak školy zpracovávají SWOT analýzu. 

Malým školám s menším počtem zaměstnanců bude stačit provedení SWOT analýzy, velké školy se složitou vnitřní strukturou pravděpodobně využijí i specificky orientované analytické techniky. Všechny analýzy jsou ovšem realizovatelné v jakémkoliv typu školy a přinášejí důležitá data pro další fáze strategického řízení, především pro nastavení strategie k naplnění vize školy a tvorbu plánu implementace. Při plánování záměrů rozvoje školy by měl ale každý ředitel školy brát v úvahu také cíle a priority strategických dokumentů vyšších úrovní. 

Pro rychlé, orientační posouzení naplňování kritérií, které definuje Česká školní inspekce u tzv.  Kvalitní školy, lze využít jednoduchý podpůrný nástroj – dotazník Okamžitý snímek školy. 

Začínate plánovat? Doporučujeme začít tvorbou mise a vize.

Jak vytvořit strategickou analýzu?

Začít byste měli motivací pracovníků školy k zapojení se do analýz a výběrem a přípravou analýz, které budou vhodné pro vaši školu.   

Na začátku je tedy rozhodnutí uskutečnit analýzu, které vychází z potřeby zjistit aktuální stav. Má-li ale ana­lýza přinést žádoucí efekt, je nezbytné, aby se celého procesu v plném rozsahu zúčastnilo maxi­mum pracovníků školy, tj. vedení školy, pedagogický sbor i nepedagogičtí pracovníci.  Základem úspěchu pak je motivace (pro pochopení a přijetí potřeby analýzy, následně pak pro přijetí potřeby změny, přičemž impulzem jsou výsledky analytických zjištění) a důvěra, a to vzájemná mezilidská i společná ve výsledek. 

Pro větší objektivitu je vhodné do analytic­kých činností zapojit co nejširší okruh zainteresovaných stran – pracovníky školy, děti, žáky a studenty, rodiče, případně zřizovatele, zaměstnavatele, neziskové organizace v okolí školy apod. 

Na činnost školy působí vlivy vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí lze rozdělit na tzv. makro okolí a mikro okolí. Makro okolí je tvořeno několika kontexty: ekonomickým (např. státní výdaje na školství), politickým (podoba školské legislativy a její změny), kulturně-společenským (např. hodnota vzdělání ve společnosti, postoje společnosti ke vzdělává­ní, vnímání autority ve společnosti), demografickým (křivka porodnosti), technologickým (změny a trendy v oblasti technologií), environmentálním, případně dalšími. 

Ovlivňovat makro okolí je velmi těžké a na první pohled nemožné. V jisté míře je to ovšem mož­né prostřednictvím působení na aktéry, kteří se pohybují v rámci tzv. mikro okolí a se kterými školy přicházejí do kontaktu. Jsou to například zřizovatelé, rodiče, konkurenční školy, dodavatelé, MŠMT, krajské úřady, sponzoři apod. 

Vnitřní prostředí působí uvnitř školy a škola má obecně vyšší možnost jeho faktory ovlivnit. Zahrnuje například zaměst­nance, styl vedení a řízení školy, výsledky vzdělávání, komunikaci uvnitř školy, vybavení školy, finanční situaci, kulturu, klima, veřejný obraz školy apod. (Eliáš & Valenta, 2021, s. 35). 

Evaluací strategického plánu rozvoje školy a plánu implementace rozumíme systematické zkoumání správnosti a míry pokroku, který škola urazila na cestě k cílům strategického plánu, respektive ke strategické vizi. Jejím cílem je vyhodnocení míry naplnění strategie školy, což vede k podpoře implementace strategického plánu v dalších obdobích. Přitom těmi, kdo jsou příjemci této podpory, jsou jak jednotliví pracovníci, tak týmy pracovníků a rovněž vedení školy (Eliáš & Valenta, 2021). 

Strategická analýza je velmi důležitou součástí strategického řízení a plánování a předpokladem tvorby strategie školy. Umožňuje managementuškoly uvědomit si, jaká je současná situace školy, jaké jsou předpoklady jejího budoucího rozvoje, na co by se měl soustředit a kam by měla škola směřovat. Analýza provedená s ohledem na níže doporučené postupy může být podkladem pro výběr oblastí, ve kterých bude docházet ke změnám. Je velmi důležitá pro nastavení strategií a plánování aktivit tak, aby byly vhodně a účelně využívány stávající zdroje školy a aby mohly být posilovány na základě příležitostí vnějšího prostředí. Podrobné zjištění aktuální úrovně různých oblastí činnosti školy je východiskem pro plánování úspěšné budoucnosti a současně stavem, se kterým bude porovnáván žádoucí posun (Eliáš & Valenta, 2021, s. 35)

Vítejte v online průvodci strategického a akčního plánování, který Vám umožní projít základními kroky plánovacího procesu. Ukážeme Vám, jak vytvořit vizi, realizovat analýzu, definovat strategické cíle či jak přistupovat k implementaci. K plánování Vám také poskytneme užitečné informace v podobě strategických dokumentů, organizací či metodik, které celý proces usnadní. Pokračujte stisknutím mezerníku nebo pravé šipky na navigačním panelu.

Příklady dobré praxe ze škol

Základní škola Chlumec

Účast v projektu Strategické řízení a plánování ve školách mi napomohla v počáteční fázi ředitelování na ZŠ, kdy jsem si osvojila základy strategického řízení a plánování ve škole.

Nyní už vím, že existence vize, dlouhodobých cílů, akčních plánů (plánů implementace), systematičnost v hodnocení pedagogů, jejich profesní rozvoj, jsou cesty, které vedou ke zlepšení výuky a zvyšování kvality vzdělávání. Spousta úkolů se v minulosti na škole plnila, ale spíše nahodile, bez daného systému, bez vyhodnocení. Důležité je reagovat na opravdu konkrétní potřeby školy, zapojit do dění všechny zaměstnance, v otázce vzdělávání pak všechny pedagogické pracovníky (pozn. na vzdělávací akce posíláme kromě pedagogických pracovníků též paní ekonomku, hospodářku a vedoucí školní jídelny).

Osvědčil se nám vhodný výběr garantů, kteří zodpovídají za plnění úkolů. Ve většině případů je to vedení školy, výchovné poradkyně, školní metodik prevence, sociální pedagog, kariérový poradce nebo vedoucí metodického kabinetu. Klademe velký důraz právě na práci vedoucích MS a PK, kteří jsou finančně ohodnoceni, pevnou částku mají v osobním ohodnocení. Spolupracují navzájem, úzce pak jak s vedením školy, tak s ostatními svými členy, se kterými se scházejí minimálně 1x za 3 měsíce nebo pak podle potřeby. Jejich schůzky jsou vždy zařazené v měsíčním plánu, proto je možné každou z těchto schůzek ze strany vedení navštívit. V době distanční výuky probíhaly všechny schůzky online přes MS TEAMS. Letošní školní rok jsme si pozměnili složení členů podle předmětů a přejmenovali jsme vše na metodické kabinety (MK). Vedoucí MK se podílejí na kontrolní a hospitační činnosti, členové sdílejí zkušenosti z DVPP, prezentují získané zajímavosti, konzultují, co se při výuce daří nebo naopak nedaří, hledají možnosti zlepšování…a zároveň zodpovídají za plnění některých úkolů z akčních plánů. Učitelé si pak podle potřeby chodí vzájemně na náslechy, inspirují se metodami práce svých kolegů. V letošním roce se ve 2. pololetí zaměříme na ještě větší propojení mezi jednotlivými MK v souvislosti s projektovými dny a týdny, kterých bychom chtěli do budoucna uskutečňovat více.

Pedagogičtí pracovníci absolvují určitě větší počet DVPP než v minulosti, a to podle svých potřeb nebo potřeb školy. Osvědčily se online webináře, kdy učitel neztrácí čas cestováním.

S garanty daných úkolů v průběhu plnění dílčích cílů plán upravujeme, aktualizujeme. Součástí AP jsou smysluplné úkoly, metody, nástroje, zdroje. Sledujeme efektivitu úkolů. Pokud není možné některý z úkolů splnit v daném termínu, termín upravíme podle možností, podle potřeby. Pokud není úkol efektivní, úkol zrušíme nebo změníme tak, abychom neztráceli čas a neměli pouze úkol pro úkol a body na papíře. Akční plán je pro nás živý materiál.

Například poslední dva roky v době pandemie byl AP rozvolněn do dvou let, protože spoustu dílčích cílů nebylo možné splnit za 1 rok, a to z důvodu různých covidových opatření.

Podporu, kterou Průvodce strategickým a akčním plánováním nabízí při proměňování cílů ve skutečnost – konkrétně v oblasti čerpání financí, přibližuje Gabriela Švehlová.

Jak k tvorbě strategických dokumentů, které jsou pro společné úsilí rozvoje školy nezbytné, motivovat tým pedagogů nebo žáky a jejich rodiče? Téma ve vazbě na využití Průvodce strategickým a akčním plánováním přibližuje Hana Čiháková.

Příklady dobré praxe ze škol

Základní škola a Mateřská škola Krčín 

Nejprve jsem absolvovala spolu se zástupkyněmi MŠ školení na téma Strategie školy na NPI v Hradci Králové, protože jsme o aktualizaci strategie školy uvažovali. Zde jsem získala potřebné informace k tvorbě strategie v jednotlivých krocích. V rámci spolupráce s MAS Pohoda venkova jsem navázala spolupráci se skvělými lektorkami a odbornicemi, které nám s tvorbou strategie školy pomohly. Naplánovali jsme si několik setkání s učiteli školy, následně zástupci rodičů, nepedagogických pracovníků školy a jednotlivých mateřských škol. Na nich se ve workshopech v rámci řízených činností řešila problematika školy z různých úhlů pohledu. Z jednotlivých setkání vyplynuly závěry a úkoly, které jsme následně zpracovali do strategie školy. Každý učitel si stanovil krok, kterým může k jednotlivým strategickým cílům přispět. Obsah je jasný, stručný a konkrétní. Řeší to, co považovaly jednotlivé pracovní skupiny za nejproblematičtější nebo nejpotřebnější pro zdárný chod mateřských škol i základní školy. Jednotlivé strategické cíle postupně naplňujeme. V rámci motivačních rozhovorů s vedoucími pracovníky i se všemi pedagogickými zaměstnanci jsme po třech letech zhodnotili plnění jednotlivých kroků strategického plánu. Další hodnocení naplnění plánu proběhne za dva roky. 

Základní škola SNP, Ústí nad Labem 

Podkladem pro tvorbu Akčního plánu byla analýza výchozího stavu, stanovení mise, vize, priorit, strategických cílů. Využili jsme metodu brainstormingu, pedagogové pracovali ve skupinách po 4-5. Vedení školy nastavilo jasná pravidla, každá skupina obdržela podklady k práci, termíny setkávání se. Skupinky měly za úkol navrhnout ke každému strategickému cíli dílčí cíle, kritéria hodnocení, úkoly, předpoklady realizace/finanční zdroje, termíny a kdo za co zodpovídá. Poté jsme se v daném termínu sešli, dali dohromady všechny nápady, názory. Všechny jsme akceptovali, žádná myšlenka nebyla zkritizována nebo zavržena. Z nich pak nejlepší návrhy vybírala už jen užší skupina pedagogů (vedení školy, předsedové metodických sdružení a předmětových komisí). Tato metoda se nám osvědčila při většině aktivit. Na Školním akčním plánu jsme pracovali v květnu na následující školní rok. 

Webinář: Implementace procesů strategického řízení

Tipy a rady

Vedení školy v procesu implementace strategie neustále čelí dvěma faktorům. Na jedné straně se snaží udržet dlouhodobou stabilitu strategie, tj. neměnnost své vize, strategických cílů a operací. Na druhé straně si však uvědomuje, že ve vnějším prostředí téměř jistě dojde k některým více nebo méně neočekávaným událostem, které vyvolají potřebu aktualizace strategie. Během implementace je tedy třeba reagovat na nenadálé skutečnosti, jejichž existenci nebylo možné v období strategického plánování předpokládat. Přitom se nemusí jednat pouze o překážky, ale rovněž o nové příležitosti.  

Změnám ve vnějším prostředí nelze zabránit. Musí se s nimi počítat, musí se umět na ně reagovat, omezit jejich negativní důsledky a využít je ku prospěchu organizace (Navrátilová, 2018).  

Změnám ve vnějším prostředí nelze zabránit. Musí se s nimi počítat, musí se umět na ně reagovat, omezit jejich negativní důsledky a využít je ku prospěchu organizace (Navrátilová, 2018).   

Jak přistoupit k implementaci?

Implementace strategického plánu je proces, ve kterém se z plánu nebo rozhodnutí stává skutečnost, která je plánem popsána jako cílová. Jde o fázi strategického řízení, kdy se z teorie formulované strategickým plánem stává realita. Implementační fáze tedy mění strategické řízení a plánování z „výroby nástroje“ na „komplexní řešení problému“ – od jeho objevení, formulace a zkoumání přes hledání cest a tvorbu nástrojů potřebných k jeho zdolání až k jejich použití (Eliáš & Valenta, 2021, s. 96). 

Strategický plán, případně zaváděná strategie, má vždy komplexní charakter – svými důsledky se promítá do fungování celé školy či školského zařízení. Jeho implementace se proto nemůže odehrát zavedením jedné dílčí změny, ale realizací řady opatření na různých místech organizace. Přitom je nutné, aby na sebe tyto jednotlivé akce logicky a časově navazovaly. Vedle prosté časo­vé koordinace zavádění jednotlivých opatření je nutné, aby se funkčními komunikačními cestami sbíhaly do jednoho centra informace o probíhajících změnách, aby bylo možné na strategické úrovni rozhodnout například o realokaci zdrojů (materiálních, lidských, finančních či jiných). Je nutné, aby vedení školy disponovalo ucelenými a stále aktualizovanými informacemi o jednotlivých krocích, které právě probíhají, a to ať už ve fázi přípravné, realizační, nebo hodnoticí (Eliáš & Valenta, 2021, s. 98). 

Implementace je v mnoha ohledech klíčovou fází strategického řízení a plánování. Jde o proces, v jehož průběhu, pokud jde o implementaci úspěšnou, dochází ke změně nejen technik, metod, dovedností a rutinních postupů. Důvodem, proč je implementace náročnou (možná nejnáročnější) fází strategického řízení, je skutečnost, že má-li vést k reálnému (tedy nikoliv předstíranému) a trvalému zlepšení, předpokládá rovněž změnu v oblasti smýšlení, přesvědčení či názorové orientace. Jde tedy o skutečnou konverzi k hodnotám a principům, na nichž implementovaná strategie stojí (Eliáš & Valenta, 2021, s. 96). 

Formulovat dlouhodobou strategii školy znamená najít odpovědi na základní otázky, které se nám pojí s úspěšným fungováním školy jako společenské instituce. Stanovení správných cílů školy a vhodných strategií, jakými budou cíle dosaženy, je nutné na základě důkladné analýzy. Klíčem k úspěšnému rozvoji školy je právě volba optimální strategie. Nelze ale opomenout skutečnost, že pro úspěšnou realizaci strategie je nezbytné vypracovat plán implementace. 

Jak vytvořit strategický plán školy a plán implementace?

Na zpracování analýz a vytvoření strategické SWOT analýzy navazuje etapa tvorby strategie. Hledání cest k naplnění cílů by pak mělo být společným dílem všech. Tím dosáhneme maximální možné míry ztotožnění se všech pracovníků školy s její strategií. Strategie je jakási cestovní mapa, která nás dovede do žádoucího stavu definovaného strategickými cíli.

Veber strategii definuje jako celkový způsob chování organizace, její dlouhodobý plán a pojetí jejich činností včetně přerozdělení zdrojů potřebných k dosažení plánovaných cílů (Veber, 1998). Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Úspěšné naplnění strategických cílů školy vyžaduje jejich detailnější rozplánování. Toho lze dosáhnout prostřednictvím plánů implementace. Při jejich tvorbě je vhodné zařazovat plnění strategických cílů a dílčích cílů tak, aby na sebe logicky navazovaly. 

Prvním krokem při tvorbě strategie je definice strategických cílů školy. Strategické cíle školy představují její požadovaný budoucí stav, kterého se snažíme dosáhnout prostřednictvím plánovaných činností (Cimbálníková, 2012). Za tímto účelem si formulujeme strategické záměry, jež jsou založeny na sdílené misi a vizi a výsledcích strategické analýzy. Úspěch školy tak můžeme vztáhnout k její schopnosti dosahovat vytyčených cílů.

Definice strategických cílů by měla navazovat na tvorbu mise, vize a respektovat sdílené hodnoty. Cíle by měly být SMART (specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné, termínované) a měly by pokrývat komplexní rozvoj školy. Strategie pak popisuje, jak budou strategické cíle naplňovány. Strategické cíle zpravidla navrhuje širší vedení školy a předkládá je všem pracovníkům školy k diskusi. Níže uvádíme reálný příklad strategického cíle školy. 

Cíl 1: Posílit kompetenci učitelů v oblasti hodnocení žákovského výkonu Podcíl 1: Implementovat formativní hodnocení do tří let 

Akce pro aktuální školní rok: 

• Proškolení pedagogických pracovníků ve formativním hodnocení 
• Workshop k formativnímu hodnocení pro 1. stupeň 
• Workshop k formativnímu hodnocení pro 2. stupeň 
• Představení formativního hodnocení rodičům v rámci třídních schůzek 

Doporučujeme definovat si maximálně tři až čtyři strategické cíle. Ty můžeme dále rozpracovat do dílčích cílů a následně do jednotlivých aktivit v rámci ročního plánu implementace. Strategie má v porovnání s plánem implementace ještě vysokou míru obecnosti, konkrétní kroky naplňování strategie definuje až plán implementace. Ten je rozpracován zpravidla na období jednoho roku. 

Podívejte se na vzorové dokumenty a inspirujte se.

Plán implementace

Zpracováním strategického plánu strategické řízení nekončí. Plány musí být uvedeny do praxe pomocí plánů implementace. Zatím co definice strategie a strategických cílů je kreativní záležitost, tvorba plánu implementace i vlastní implementace strategického plánu jsou záležitosti převážně operativní, kdy je kladen velký důraz na schopnost ředitele školy  delegovat, plánovat, organizovat, motivovat a kontrolovat.

Plán implementace by měl

• Zahrnovat osoby, které budou odpovědny za naplňování strategie,
• určit dílčí cíle,
• určit postupy, činnosti a termíny naplňování těchto cílů,
• určit lidi, kteří se budou podílet na naplňování těchto cílů,
• ujasnit role a odpovědnosti těchto lidí.
• určit náklady na provedení,
• definovat kritéria a indikátory, na základě kterých bude plnění plánu implementace vyhodnocováno.

Kritéria

• určují kvalitu zvoleného cíle, žádoucí stav po splnění,
• říkají nám, podle čeho, jak se pozná změna.

Indikátory

• ukazatele, důkazy, jsou to měřitelné údaje, které vypovídají o míře dosažení požadovaného stavu v daném čase,
• jsou měřitelným vyjádřením kritéria,
• něco, co se dá přímo dosledovat nebo zjistit.

Tipy a rady

1. Optimální počet definovaných strategických cílů je tři až čtyři, vždy s ohledem na typ a specifika školy. Tyto strategické cíle je třeba dále rozpracovat do dílčích cílů a následně do jednotlivých aktivit v rámci plánu implementace. 
2. Cíle by měly směřovat zejména do oblasti vzdělávání, která je základním posláním školy. Materiální rozvoj by měl být spíš nástrojem k dosahování vzdělávacích cílů než cílem samotným. Strategickým cílem je například záměr zkvalitnit výuku tělesné výchovy, nástrojem pak může být vybudování nového sportovního hřiště. Dalším příkladem může být snaha zavést formativní hodnocení do výuky. Cílem tak je zavedení určitých metod do výuky, nikoliv proškolení učitelů, které je pouze nástrojem pro implementaci daného cíle.
3. Důležité je propojení strategie se SWOT analýzou. K naplnění strategických cílů využívejte silné stránky školy a příležitosti, které vám okolí nabízí. Při naplňování strategických cílů se snažte odstraňovat slabé stránky školy a eliminovat hrozby. 
4. Plán implementace by měl obsahovat velmi konkrétní informace o tom, jak bude strategie v daném školním roce naplňována. Je vhodné propojit tvorbu plánu implementace s hodnoticími pohovory a jeho jednotlivé akce či aktivity promítnout do osobních cílů pracovníků školy. 

Průvodce strategickým a akčním plánováním nabízí přehled strategických dokumentů v oblasti vzdělávání, které pojmenovávají problémy, cíle a priority. Jak se v nich co nejlépe orientovat představuje Martin Majcík.

Webinář: Tvorba strategického plánu rozvoje školy v praxi

Použitá literatura

Eger, L. (2002). Strategie rozvoje školy. Cechtuma.

Eger, L. (2021). Marketing školy. Plzeň. Západočeská univerzita v Plzni. 

Eliáš, F., & Valenta, P. (Eds.). (2021). Manuál strategického řízení a plánování ve školách. Národní pedagogický institut.

Kaldestad, O. H., Pol, M., & Sedláček, M. (2009). Vybrané otázky školského managementu. Norská perspektiva. Masarykova univerzita.

Pol, M., Hloušková, L., Novotný, P., & Zounek, J. (2005). Kultura školy. Příspěvek k výzkumu a rozvoji. Masarykova univerzita.

Tomášek, F., & Valenta, P. (nedatováno). Průvodce strategickým řízením ve školách krok za krokem. SRP. 

Použitá literatura

Eliáš, F., & Valenta, P. (Eds.). (2021). Manuál strategického řízení a plánování ve školách. Národní pedagogický institut. 

Ukázkový strategický plán

Strategické cíle a způsob jejich naplňování

Definovali jsme čtyři základní strategické cíle, které jsme rozpracovali do dílčích cílů (strategie), které povedou k naplnění definovaných cílů ve stanoveném časovém horizontu. Konkrétní aktivity, které budeme realizovat jsou součástí školních plánů implementace, připravovaných vždy na jeden školní rok.

Výuku přiblížit co nejvíce praxi a udržovat krok s dobou…

• Nastavit spolupráci se SŠ a odborníky z praxe
• Rozvíjet projektovou výuku s prezentací výstupů
• Více propojovat předměty
• S využitím portfolia rozvíjet sebehodnocení

Rozšířit vzdělávání i mimo budovu školy - nové formy vzdělávání

• Vytvořit nové "venkovní" učebny
• Stanovení harmonogramu pro výuku venku
• Vytvořit harmonogram a doporučené exkurze, témata

Rozvoj osobnosti žáka prostřednictvím rozvoje učitele

• Implementovat vzájemné hospitace napříč pedagogickým sborem
• Sdílení zkušeností - pravidla, systém
• Pravidelné školení sborovny

Implementace Feuersteinovy metody do vzdělávání

• Proškolit 2 učitele za rok dle finančních možností
• Stáže učitelů na školách se zavedenou metodou
• Partnerská škola, účast na konferencích

Použitá literatura

Cimbálníková, L. (2012). Strategické řízení: proč je želva rychlejší než zajíc. Univerzita Palackého v Olomouci.

Veber, J. a kol. (1998). Management II. (1st ed.). Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze.

Co je důležité v procesu implementace?

• strategické vedení – získání pracovníků pro strategii, prosazení strategie – „je naprosto nezbytné, aby se na implementaci strategie vědomě podíleli všichni pracovníci organizace, každý pracovník musí být se strategií seznámen a musí vědět, jakými konkrétními kroky k její realizaci přispívá, pouze jednota veškerých aktivit organizace a jejich sladěnost se strategií zajišťuje úspěšné dosažení strategického cíle a naplnění deklarované vize.“ (Navrátilová, 2018, s. 16–17), 
• funkční organizační struktura – nastavuje základní systém řízení a vedení školy, tedy komunikaci mezi vedením školy a jejími zaměstnanci, ale také možnosti spolupráce a týmové práce mezi jednotlivými pracovníky a jejich skupinami,  
• plány implementace podporující strategii – maximální konkretizace úkolů obsažených ve strategii do podoby aktivit, zdrojů, termínů a odpovědnosti,  
• zajištění a alokace zdrojů – významnou položkou implementace je zajištění a efektivní rozmístění finančních, personálních a materiálních zdrojů, 
• ovlivňování kultury školy v souladu s implemento­vanou strategií – „ředitel školy a další, kteří se na implementaci podílejí, si musí ujasnit a jasně formulovat, jaké charakteristiky kultury školy budou implementovanou strategii podporovat, a najít adekvátní cesty, jak tyto potřebné charakteristiky implementovat do stávající kultury školy.“ (Tureckiová & Trunda, 2017, s. 18). 

Použitá literatura

Eliáš, F., & Valenta, P. (Eds.). (2021). Manuál strategického řízení a plánování ve školách. Národní pedagogický institut. 

Navrátilová, D. (2018). Strategický management. Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s.

Eger, L. (2002). Strategie rozvoje školy. Cechtuma. 

Eliáš, F., Tesárek, L., & Chaloupková, V. (2021). Plán evaluace školy. Národní pedagogický institut.

Tureckiová, M., & Trunda, J. (2017). Implementace procesů strategického řízení a plánování: Studijní materiály pro  účastníky vzdělávacího programu. NIDV.

Použitá literatura

Eger, L. (2002). Strategie rozvoje školy. Cechtuma. 

Eliáš, F., Tesárek, L., & Chaloupková, V. (2021). Plán evaluace školy. Národní pedagogický institut.

Chcete najít konkrétní termín, pojem či téma? Využijte klávesovou zkratku CTRL+F a procházejte celým textem. Jednotlivé pouřité termíny naleznete níže: